경영통제

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목차

경영통제

A. 통제의 개념
I. 통제의 의의
II. 피드백의 종류
1. 소극적 피드백
2. 적극적 피드백
III. 통제의 과정
1. 표준 설정
1) 물리적 표준
2) 원가표준
3) 자본적 표준
4) 수익표준
5) 계획표준
6) 무형적 표준
2. 성과의 측정
3. 편차의 수정

B. 경영평가
I. 정성적 평가
1. 생산운영활동의 평가
2. 자원투입의 평가
3. 자금흐름의 평가
II. 정량적 평가
1. 수익성 평가
2. 경제성 평가
3. 생산성 평가

C. 경영감사
I. 경영감사의 의의
II. 예산통제의 의의
1. 경영관리조직
2. 경영예산제도와 내부보고제도
3. 경영관리자와 종업원의 협력
4. 예산기간
5. 예산통제조직과 규정
III. 예산통제의 절차
1. 예산의 편성
2. 예산의 집행
3. 예산차이 분석
IV. 예산통제의 위험
V. 예산통제의 개선방안
1. 변동예산
2. 영점기준예산

* 참고문헌

본문내용

분석해서 그러한 차이가 발생하게 된 장소, 발생원인, 차이에 대한 책임의 소재 등을 밝히는 예산 통제상의 핵심적 활동을 의미한다.
원래 예산이란 어디까지나 경영활동에 관한 장래의 견적수치이므로 경영활동의 실적이 반드시 예산과 합치될 수는 없는 것이다. 이때, 그 차이를 분석 규명하고 만약 그것이 시정될 수 있다면 즉각 대책을 강구해야 하는데 이것이 예산차이분석이다.
그런데 차이란 예산집행의 실적을 나타냄과 동시에 차기예산의 편성에 중요한 자료를 제공하여 주기 때문에 단순히 차이수치를 밝힐 뿐만 아니라 그것이 경영외적인 사정에 의하는 것인지, 아니면 경영내부의 관리 불가에 의하는 것인지를 과학적으로 분석하며 조건의 변화나 능률의 증감을 그 원인으로까지 소급해서 밝힐 필요가 있는 것이다.
또 분석은 차이가 발생한 장소 원인, 그 책임의 소재 등을 명확히 하고, 또 이를 활용하는 것이 예산통제의 최종 목적이기도 한 것이다. 이때 정확하고 합리적인 예산차이 분석을 위해서는 단일의 조업도에 대해서만 설정된 고정예산(fix budget)보다는 생산량 또는 판매량이 변화함에 따라 예산을 다르게 편성할 수 있게 함으로써 예산에 탄력성을 부여하는 변동예산(variable budget) 또는 탄력성예산(flexible budget)의 도입이 바람직하다고 할 수 있다.
IV. 예산통제의 위험
예산은 계획과 통제의 수단으로만 활용되어야 한다. 그러나 몇몇 예산통제프로그램은 너무 완벽하고 자세하기 때문에 이는 오히려 거추장스럽고 의미도 없으며 필요 이상으로 비용을 필요로 한다. 이와 같은 예산통제에서 발생하는 위험을 살펴보면 다음과 같다.
1/ 예산통제의 계획이 너무 자세하여 미세한 비용까지도 포함시켜 오히려 예산과잉(overbudgeting) 현상까지 초래하게 되고 또한 관리자들이 그들의 부서를 관리하는 데에 자유재량권을 과다하게 박탈할 위험이 있다.
2/ 예산목표가 기업목표에 우선되는 현상이 발생할 위험이 있다. 이는 예산제약에 맞추기 위하여 경영자들은 기업의 목표를 망각하여 버리는 위험을 의미한다.
3/ 예산에 있어 가장 큰 위험은 비탄력성(inflexiblity)이다. 특히 계획이 숫자적인 항목들로 표시되는 것은 이들에게 경직성을 주게 된다.
V. 예산통제의 개선방안
이상과 같은 예산통제상의 위험에 대처하기 위한 방안으로 변동예산(variable budget)과 제로기준예산(zero-base budget)이 있다.
1. 변동예산
예산의 비탄력성을 제거하고 예산에 탄력성을 부여하기 위하여 고안 된 예산이 변동예산 혹은 탄력성예산(flexible budget)이다. 이것은 판매수량 혹은 생산량이 변화함에 따라 예산이 다르게 되는 것으로서, 주로 비용예산(expense budget)에 적용되고 있다. 이와 같은 변동예산을 편성하게 되면, 기업은 여러 가지의 상황변화에 따라 예산을 탄력적으로 운영할 수 있을 것이다. 변동예산은 산출량이 변화함에 따라서 개별원가가 어떻게 변화할 것인가를 결정하기 위하여 각 비용항목을 분석하는 것에 기초를 두고 있다.
한편 어떤 비용, 특히 1개월, 6개월 혹은 1년과 같은 짧은 기간에 발생하는 비용은 산출량에 따라 변화하지 않는다. 이에 해당하는 것으로는 감가상각비, 재산세와 보험료, 설비유지비, 최소의 스탭 유지비 등이 있다.
아래의 그림은 변동예산을 예시한 것인데, 생산량이 증가함에 따라 어떤 원가는 고정되어 있고 다른 원가는 생산량에 따라 변동하고 있음을 보여주고 있다. 생산량이 0에서 6,000단위에 이르기까지는 기간원가(period cost)가 일정하다는 가정에 기준을 두고 있다. 그러나 이와 같은 변동예산은 모든 원가를 변동비와 고정비로 분류할 수 있고, 또한 변동비는 생산량에 정비례하여 변동한다고 가정하고 있으므로 실무상 변동예산을 편성할 때는 주의를 기울여야 한다. 또한 고정비는 일정한 생산량의 범위 내에서만 변화하지 않는 것이므로, 생산량이 그 범위를 벗어나게 되면 변동예산을 다시 편성하여야 한다.
한편 실제로 많은 변동예산 통제를 살펴보면, 이와 같은 방법은 판매 혹은 다른 양의 측정이 잘 예측되고 적절한 장기계획이 수립되어 비용수준이 자주 변화하지 않은 경우에 효과를 볼 수 있다.
<그림> 변동예산도
2. 영점기준예산
1971년 미국의 텍사스 인스트루먼트사에서 최초로 사용한 예산기법이다. 기존의 예산이 이유도 없이 증가하기 때문에 이러한 이유도 없는 비용의 증가를 억제하기 위하여 고안 된 것이다. 많은 회사들은 관례적으로 비제조부서의 예산을 전년도와 동일하게, 또는 전년도와 비교하여 물가수준의 변동폭만을 조정하여 단순하게 증액시킨다. 바로 이런 이유에서 전년도에 수행되었던 불필요하고 자원만을 소모하는 활동이 차기에도 계속 수행된다.
영점기준예산은 이러한 문제점을 해결하기 위한 예산이다. 즉, 영점기준예산을 편성할 때에는 수행될 모든 활동을 매년 검토하여, 필요하다고 판단되는 활동에 대해서만 예산을 편성하는 것이다.
장점은 경영자로 하여금 매 프로그램을 새로이 계획하게 하는 데 있다. 이렇게 함으로써 기준 프로그램과 그들의 비용이 새로운 프로그램과 이에 대응하는 비용과 함께 다시 검토될 수 있다. 또 간접부서가 무슨 일을 하고 있는지 구분이 모호한 경우가 많고, 꼭 실행해야 하는 일이 무엇인지 명확하지 않으나, 영점기준예산을 도입하면 간접부서의 업무가 명확해진다. 간접부서의 경우 생산성 측정이 어려우나, 이렇게 업무활동단위별 사전원가를 계산하고 사후실적을 비교하면 생산성을 향상시킬 수 있다.
* 참고문헌
경영학 - 최수형/추교완 외 1명 저, 피앤씨미디어, 2013
2018 재미있는 경영학 워크북 - 최중락 저, 상경사, 2018
경영학의 이해 - 이규현 저, 학현사, 2018
조직과 인간관계론 - 이택호/강정원 저, 북넷, 2013
사례중심의 경영학원론 - 김명호 저, 두남, 2018
내일을 비추는 경영학 - 시어도어 레빗 저/정준희 역, 스마트비즈니스, 2011
경영학의 진리체계 - 윤석철 저, 경문사, 2012
국제경영학 - 김신 저, 박영사, 2012
경영학원론 - Gulati Mayo 외 1명 저, 카오스북, 2016

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