리더십의 발전과정인 특성이론 행동이론 상황이론 신조류 리더십 이론을 비교 토론 해 보시오

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리더십의 발전과정인 특성이론 행동이론 상황이론 신조류 리더십 이론을 비교 토론 해 보시오에 대한 보고서 자료입니다.

목차

리더십의 발전과정인 특성이론, 행동이론, 상황이론, 신조류 리더십 이론을 비교 토론 해 보시오

I. 리더십 특성이론

II. 리더십 행동이론
1. 오하이오 연구
2. 미시간 연구
3. 관리격자론

III. 리더십 상황이론
1. 피들러의 상황적합이론
2. 허시와 블랜차드의 복합상황론
3. 하우스의 경로목표이론

IV. 신조류 리더십이론
1. 카리스마 리더십 이론
2. 거래적-변혁적 리더십

* 참고문헌

본문내용

한 리더십 유형은 지시적 리더십이다. 이 지시적 리더십은 수단적 리더십(instrumental leadership)이라고도 하며 적극적으로 계획하고 조정하며, 구체적으로 작업을 정확하게 지시하고 이끄는 유형이다.
둘째, 업무가 단조롭거나 너무 어려워 자신감을 상실하고 있는 경우로 적합한 리더십 유형은 지원적 리더십이다. 지원적 리더십은 하급 직원들의 욕구와곽지를 위해 하급 직원에게 필요한 것을 마련해 주어 서로 간에 상호 만족스러운 인간관계를 조성하려고 노력하는 유형이다.
셋째, 과업이 구조화 되어 있지 않고 도전적 과업이 부족한 경우로 적합한 리더십 유형은 성취 지향적 리더십이다. 성취 지향적 리더십은 도전적 목표를 설정하고 성과 개선을 추구하며 이를 달성할 수 있다는 신뢰감을 갖게 하는 유형이다.
넷째, 구조화 되어 있지 않은 과업의 목표, 절차와 방법 등의 결정 과정에 하급 직원을 참여시켜 목표 성취에 대한 기대를 높이려 할 경우 적합한 리더십 유형은 참여적 리더십이다. 참여적 리더십은 의사결정을 할 경우 하급직원들과 함께 논의하고 그들의 의견 및 제안을 고려하는 유형이다.
이 이론의 장점은 리더십 유형들이 배타적이지 않다는 것으로 상황에 따라 서로 다른 리더십이 발휘할 수 있고 이를 통해 조직 구성원들에게 동기부여와 만족을 가져와 목표 달성에 효과적일 수 있다는 것이다. 하지만 실제로 상황에 따라 리더들이 리더십 형태를 바꿀 수 있는지에 대해 많은 의문과 쉽게 검증할 수 없다는 한계가 제기되고 있으나 이 이론은 핵심적인 리더 유형과 상황요소를 확인하여 리더십 연구에 많은 공헌을 하였다.
IV. 신조류 리더십 이론
최근에 많은 관심을 받고 있는 카리스마 리더십과 변혁적 리더십은 특성론적 접근의 부활이라고 볼 수 있다.
(1) 카리스마 리더십 이론
카리스마 리더십(Charismatic Leadership)은 1920년대 Max Weber가 카리스마적 리더의 개념을 제시한 이후로 많은 사회학자나 정치학자, 역사학자 등에 의해서 연구되기 시작했다. 그러나 1980년대 들어와서는 심리학자들에 의해 활발하게 연구가 이루어지게 되었는데, 이는 미국 기업들이 일본 기업들과 경쟁에서 뒤떨어지기 시작하면서 나름대로의 대변혁을 시작하는 시기\'와 맞물려 있어 관심이 고조되고 있다.
카리스마 리더십은 귀인이론의 연장으로 리더가 어떤 독특한 특징을 타고나면서 가지고 있다는 부하들의 지각에 근거하여 정의된다. 이 이론은 리더의 특성, 부하의 특성, 상황의 특성으로 나누어 정리 할 수 있다.
첫째, 리더의 특성으로 추종자에게 비전을 제시할 수 있고 비전을 전달할 수 있는 능력을 가지고 있어야 한다. 또한 추종자들로부터 신뢰를 얻어야 하며 개인적인 매력이 있어야 한다.
둘째, 부하의 특성으로 리더에 대해 강한 애정을 가지고 있어야 하고, 리더의 신념을 자신의 것으로 받아들여야 하고 리더의 권위에 순종하여야 한다. 또한 리더의 비전을 따르면 자신들이 원하는 것을 얻을 수 있다는 높은 기대감을 보여주고 리더의 개인적인 매력에 정신적으로 몰입하도록 해야 한다.
셋째, 상황적 특성으로 사람들이 위기의식을 느낄 때, 자신들이 처한 어려운 상황에서 자신들을 구할 수 있는 리더를 찾게 되며 이러한 상황에서 카리스마적 리더가 나타날 가능성이 높다. 또한 업무처리를 하는데 있어 소속 집단구성원 간의 상호의존도가 높을 경우 그 집단의 리더는 카리스마적 리더가 될 가능성이 높다.
(2) 거래적-변혁적 리더십
Burns(1978)는 리더십을 서로의 동기 수준을 높이기 위한 리더와 구성원 간의 상호작용 또는 교환과정으로 정의하였는데 리더십을 거래적 리더십과 변혁적 리더십의 형태로 구분하였다. 이후 Bass(1985)에 의해 변혁적 리더십은 정교하게 연구되었다.
첫째, 거래적 리더십(transactional leadership)이란 부하들이 원하는 보상을 얻기 위해 무엇을 해야 하는지 인식하고 부하들의 역할을 명확히 해야 하고 부하들이 노력을 기울일 때 그러한 욕구가 어떻게 충족될 것인지를 명확히 인식시켜준다. 리더는 조직의 목적 달성을 위한 추종자의 역할과 임무를 명확히 제시하며, 역할과 책임에 대한 구성원들의 순응(compliance)행위를 강조하고 이에 대한 보상을 강조하는 유형이다.
둘째, 변혁적 리더십(transformational leadership)이란 개인적 관심보다 차원이 높은 이상과 도덕적 가치에 호소하여 추종자의 의식을 변화시키는 리더십 유형이다. 또한 변혁적 리더는 추종자들에 대한 권한 부여(empowerment)를 강조하여 그들의 변화를 도모하고, 이를 통해 궁극적으로 조직이나 집단의 목표달성을 위한 과업수준의 향상을 지향한다(Bass, 1985). 따라서 Bass는 변혁적 리더십이 추종자의 동기를 높이고 조직의 목적을 달성하기 위한 가장 이상적인 리더십이라고 하였다. 즉 변혁적 리더십은 교환을 중심 개념으로 보는 거래적 리더십과는 달리 변화를 중심 개념으로 본다. 거래적 리더십과 변혁적 리더십의 특성은 아래와 같다.
<표> 거래적-변혁적 리더십의 특성
변혁적 리더는 하급자들과의 관계에서 다음과 같은 4가지 자질을 갖추어야 한다. 첫째, 하급자들에게 미래의 비전을 제시해 주며 비전을 통한 단결능력을 가져야 한다. 둘째, 비전을 제시하는 것으로 끝나지 않고 그 비전을 전달할 수 있는 능력이 있어야 한다. 셋째, 하급자들로부터 전적으로 신뢰감을 얻어야 한다. 넷째, 리더 스스로 자신의 이미지 관리에 능통해야 한다.
* 참고문헌
인간행동과 사회환경 - 고명수/이승현 외 3명 저, 정민사, 2018
발달심리학 : 전생애 인간발달 / 정옥분 저 / 학지사 / 2014
조직과 인간관계론 - 이택호/강정원 저, 북넷, 2013
인간발달 / 조복희, 도현심 외 1명 저 / 교문사 / 2016
사회복지서비스 : 한국산업인력공단, 진한엠앤비, 2015
인간행동과 사회환경 - 고명수/이승현 외 3명 저, 정민사, 2018
성장발달과 건강 : 김태임, 김희순 외 3명 저 / 2014 / 교문사
아동발달 / 이항재 저 / 교육과학사 / 2004
인간발달과 교육 / 이현림, 김영숙 저 / 교육과학사 / 2016

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개념,   정의,   특징,   특성,   유형,   방안