요약 ) 보고서를 작성하여 reflection paper 제출(1주차~7주차에 대하여 각 주차별 1page 내로 강의 요약 및 리플렉션)

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요약 ) 보고서를 작성하여 reflection paper 제출(1주차~7주차에 대하여 각 주차별 1page 내로 강의 요약 및 리플렉션)에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. 4차 산업혁명
2. HRD(인적자원개발)
3. 핵심인재
4. 경력개발 패러다임의 변화
5. 역량모델
6. 리더십
7. 조직 개발

본문내용

한 덕목 중 하나는 그가 조직 뿐 아니라 조직 내 구성원 개개인에게도 주의를 기울여야 한다는 점일 것이다. 좋은 리더십을 지닌 리더가 있을 때, 조직은 보다 효과적이고 효율적으로 목표 달성을 향해 나아갈 수 있게 되고 멀리 보았을 때 조직의 성패에 직/간접적인 영향을 미치는 요소가 된다. 리더는 흔히 이야기하는 CEO(경영 관리자)와 거의 동급으로 여겨지지만, GE사의 잭 웰치는 “관리자가 되지 말고 리더가 되라”고 강조한 바 있다. 관리자는 조직을 통제하고 감시하는 보수적인 권위를 지닌 개념이지만 리더는 구성원(사람)을 중심에 두고 그들이 스스로 행동하게 하는 환경을 조성할 수 있는 유연한 개념이다. 역사적으로 리더십을 키우기 위한 여러 이론이 등장했다가 사라지기를 반복하였는데, 과거의 리더십 이론에서 리더는 선천적이고 태생적인 우월성을 가지고 있었다고 여겨졌던 것과 달리 최근에는 리더십이라는 역량이 길러지는 것이라고 보는 이론이 힘을 얻고 있다. 처해진 상황에서 어떻게 대처할 수 있는지에 따라 리더십이 양성되기 때문에 중요한 것은 어떤 상황에 유연하게 대처할 수 있도록 기업 환경을 조성하는 것, 또는 인간의 긍정적이고 창조적인 측면에서 자기실현을 추구할 수 있도록 도와주어야 한다는 것이다.
리더가 조직원의 잠재력을 이끌어내기 위해 사용하는 방법을 ‘코칭’이라고 하는데, 이것은 직접적인 지시나 통제, 혹은 가르치는 것이 아니라 스스로 배울 수 있도록 돕는 것을 뜻한다. 앞에서도 말했듯 리더의 중요한 덕목은 구성원으로 하여금 자발적으로 행동할 수 있게끔 긍정적인 영향력을 미쳐야 한다는 점인데, 이때 코칭이란 개인 혹은 조직이 원하는 곳까지 갈 수 있게끔 돕는 스킬이라고 볼 수 있다. 구성원이 스스로 자신의 가능성을 인지하고 의욕적으로 무언가를 배우고자 한다면, 혹은 행동하고자 한다면 리더의 코칭은 성공적이었다고 평가할 수 있을 것이다. 코칭의 또 한 가지 중요한 점은 그것이 리더와 구성원 사이의 수평적 관계를 전제로 이루어진다는 점인데, 예컨대 비슷한 개념인 멘토링과 비교해보자면 멘토링은 멘토의 노하우를 멘티에게 전달하는 비교적 일방적이고 수직적인 양상을 띠는 것과 달리 코칭은 리더와 구성원이 ‘함께 달려가는’ 앙상을 띤다. 직접적인 개입은 최소한으로 줄이되 구성원의 옆에 서서 함께 나아갈 수 있도록 동기를 부여하고 의욕을 증진시켜주는 것이 오늘날의 리더가 해야할 일이라고 볼 수 있다.
7. 조직 개발
어떤 조직을 운용함에 있어 무엇보다도 중요한 개념이 바로 ‘조직 개발’이다. 조직 개발이란 조직의 전반적인 효율성을 개선하고 미래에도 지속적인 경쟁력을 갖출 수 있도록 변화할 수 있는 능력을 향상시키기 위한 과정을 뜻한다. 이는 단순히 조직의 구조나 업무환경 등과 같은 조직적 차원을 넘어 구성원들의 신념, 태도, 가치관까지 포함하는 복잡한 전략이며 구성원과 조직의 관계를 더욱 끈끈히 만들어줄 수 있는 중요한 과정이라고 할 수 있다.
조직 개발 과정에서 가장 중요한 것은 조직이 ‘변화’할 수 있게끔 만들어 주어야 한다는 점인데, 이 변화는 유기적으로 일어나는 것이라는 점을 반드시 염두에 두어야 한다. 변화에 대한 동기가 유발되고, 계획된 변화가 시행되고, 그 새로운 균형상태에서 조직이 안정화되는 과정은 A에서 B로, B에서 C로 넘어가는 유기적 관계를 통해 이루어진다. 개인을 대상으로, 조직 내 집단을 대상으로, 전체 조직을 대상으로 이루어지는 개입은 각각 다른 차원의 것이지만 긴밀하게 연결되어 있다. 이러한 개입 과정에서 변화의 최대 목표로 삼는 것은 ‘조직문화’인데, 조직문화는 구성원들의 경험을 토대로 만들어진 것이며 새로운 구성원들이 문제 해결을 위해 활용하게 되는 구성원들의 공유 가치를 뜻한다. 조직 개발 과정을 통해 최종적으로 변화해야 하는 것이 바로 이 조직문화라고 할 수 있으며, 조직문화가 긍정적이고 안정적일수록 조직의 경쟁력 또한 높아진다.
2000년대 이후로는 조직문화가 곧 경쟁력이라는 신념이 사회 전반으로 확대되었다. 구성원들이 업무에 몰입하고 행복을 느끼는 조직문화가 형성된 기업은 장기적으로 크게 성장할 가능성이 높고 구성원의 조직에 대한 충성심 역시 다른 조직에 비해 대단히 크다. 어찌 보면 조직문화는 기업의 자산이나 경영능력보다도 훨씬 중요한 요소가 되어가고 있다고 할 수 있다. 아주 작은 조직, 꼭 기업이 아니라 예컨대 학교의 동아리나 학생회와 같은 작은 조직에서조차 좋은 조직문화를 만들기 위해 애쓰고 있으며 그 과정에서 구성원의 복지, 구성원들끼리의 수평적 관계를 확보하기 위해 노력한다. 이러한 노력을 통해 딱딱하고 권위적이었던 조직문화가 부드럽고 유연한 조직문화로 다시 형성될 수도 있다. 즉 다시 말해서 조직문화는 ‘개발이 가능하다’고 보아야 할 것인데, 이는 최근의 조직문화 연구에서도 확인할 수 있는 부분이다. 최근의 연구를 통해 구성원의 행동에 실질적 변화를 가져오게 하는 조직문화가 단순히 축적되는 것이 아니라 의도적으로 조성하는 것이 가능하다는 관점이 사회적으로 팽배해졌다.
조직 내의 개인, 혹은 집단에 직접 개입하는 개입 활동은 조직 개발 과정의 가장 핵심적인 활동이라고 할 수 있다. 그러나 직접적인 개입과 간섭이 오히려 구성원의 반발을 불러일으킬 수 있다는 점에서 매우 조심스럽게 이루어져야 하는 활동이기도 하다. 때문에 가장 대표적인 사례가 바로 면접이나 인터뷰를 통해 조사하고 간접적으로 피드백을 주는 것이며, 경영진이 설문조사를 시행하거나 관찰을 통해 조직 내의 문제점에 대해 파악하고자 시도하는 경우도 있다. 많은 회사에서 시행하고 있는 워크샵 또한 이런 사례라고 할 수 있다. 그러나 이런 조사를 통해 얻어지는 결과들이 모두 ‘진실’이라고 판단하는 것이 불가능하므로 피드백을 위해 접근할 때에는 아주 신중해야 할 것이며 직접적인 개입을 해야 하는 리더의 경우 구성원과의 신뢰 관계를 쌓는 것이 최우선적으로 이루어져야 할 부분으로 보인다. 또 본인의 이해관계와 관련이 없다고 판단하여 무관심하거나 저항감을 가지는 경우가 있을 수 있으니, 구성원이 조직에 대해 어느 정도 친밀감과 충성심을 느끼게 할 수 있도록 만드는 것도 매우 중요하다.

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