제5장 제4차 산업혁명시대 주목받는 리더십 이론

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제5장 제4차 산업혁명시대 주목받는 리더십 이론에 대한 보고서 자료입니다.

본문내용

조직원들의 탈진한 모습에서와 달리 ‘임파워 된(empowered) 조직구성원들의 모습에서 힘차고 싱싱한 면모를 느끼게 한다
▶Spreitzer 연구 결과에 따르면, 역량감이 있던가, 영향력이 크다고 느끼는 사람들은 자신의 일에 있어서 보다 큰 성과를 내는 것으로 나타났다
2. 임파워먼트의 구성
의미성
. 일 자체에 대해서 느끼는 가치로움을 뜻한다
역량감
.일을 효과적으로 수행하는 데 소요되는 능력에 대한 개인적 믿음이다
자기 결정력
.확고한 판단
영향력
. 타인에 대한 효과. 성과
정보공개
.필요한 정보를 개인이나 탐이 손쉽게 얻을 수 있어야 임파워먼트를 느낄 수 있게 된다
권?공유
.종업원들이 적극적으로 다양한 변화활동에 참여하도록 유도해야 한다
혁신활동지원
.새로운 개념을 시도해 보도록 권한이 위임되어야 한다
권한부여
.책임감을 느끼도록 하는 것이다
3. 임파워먼트의 조건
제7절 교환(LMX) 이론
1. 교환 (LMX) 이론의 개념과 중요성
.리더-부하의 교환관계(Leader-Member Exchange, LMX) --> 리더십을 리더와 부하간의 상호작용을 중심으로 나타내는 과정으로 개념화한 이론이다
.리더는 내집단에 속한 부하들에게는 후원적. 위임적. 참여적 행동을 하거나 도전적이고 흥미로운 직무를 할당함은 물론 보상에 있어서도 혜택을 부여하는 반면, 외집단에 속한 부하들에게는 최소한의 관심과 배려만 함은 물론 관리자로서 역할인 지시. 관리. 감독 등의 업무만을 수행하게 된다
2. 교환이론의 특성
.LMX이론은 리더십을 집단수준에서 일어나는 현상만으로 가정한 평균적 리더십 유형에서 탈피하여 리더와 추종자간의 개별적 관계성을 고려하고 있다
3.교환이론의 접근관계
.Wayne(1997)은 교환관계를 사회적 교환이론의 관점에서 접근하고 있는데 교환관계 선상의 각 당사자간 상대가 기대하는 무엇인가를 제공하여야 하며, 제공되는 것은 동등하고 공정한 것이어야 한다 는 것이다.
■ Deborah & Robert 의 당사자간 역할의 상호관계
리더-부하의 교환관계가 낮은 이직률, 높은성과,높은 한신적인 직무 태도를 초래한다
제1단계
.역할획득 : 부하에게 과업을 할당하고 부하가 과업을 어떻게 수행하는지를 탐색하는 단계로 상사와 부하와의 관계가 공식적인 틀을 넘어서지 않는다
제2단계
.역할형성단계 :상사와 부하간 자원과 정보등이 공유되고 양자간 기여도에 근거한 교환행동이 나타난다
.부하가 더 많은 역할고 중요한 책무를 수행할 수 있는지, 부하는 상사가 역할과 권한을 위임할 의사가 있는지를 검증. 테스트 결과가 양자간에 긍정적이면 역할발전단계로
제3단계
.역할발전단계 : 역할형성이 일상화된 단계로 상사와 부하간에 신뢰와 존중은 물론 의무감을 갖게 되고 광범위한 측면에서 상호영향을 주고 받는 단계이다.
.상사- 부하의 교환관계의 발전에 의해 LMX의 질이 결정된다
■ 결론 및 제언
슈퍼리더십을 더 많이 발휘하는 상사와 함께 일하는 부하직원은 그렇지 못한 직원에 비해 직무에 대한 만족도가 높고, 직무에 대한 혁신행동 역시 많아진다. 슈퍼리더십은 혁신행동을 이끌어 내는 중요한 요인임을 알 수 있다. 그리고 슈퍼리더십은 구성원들에게 귀감이 되는 모델로서의 역할을 하며, 관심과 신뢰를 바탕으로 구성원 스스로가 목표나 성과를 위해 개선하고 발전시켜 나가도록 돕고, 자신의 성과에 스스로 보상하도록 하고, 조직과 팀 내에 자율적 개념을 확산할 수 있도록 분위기를 조성하며 임파워먼트를 부여 한다.
이러한 슈퍼리더십의 특성은 구성원의 혁신행동을 이끌어 내기에 구성원들이 스스로 목표를 설정하고, 달성을 위한 끊임없는 노력과 직무에 대한 몰입이 가능하도록 하여 혁신행동을 할 수 있도록 관리자의 리더십 역량을 강화하고, 조직 및 팀 내의 자율적 분위기를 조성해 주어야 한다. 예를 들어 팀 단위의 정기적인 워크숍을 통해 직무에 관련된 문제 해결 능력을 배양하고, 구성원들 간의 유기적이고 원활한 커뮤니케이션을 활성화하며 서로간의 갈등해소를 통해 직무의 만족도나 충실도를 높이며 몰입을 유도하여야 하겠다. 그리고 최근에 대두되고 있는 액션러닝과 같은 프로그램을 개발하여 직무상 발생하는 문제들을 찾아내고 정확하게 인식하며 이에 스스로 대처하고 해결할 수 있는 구성원 각 자의 역량을 향상시켜야 하겠다. 그리기 위해서는 팀 내 구성원들이 이러한 적극적 활동을 할 수 있도록 관리자 및 리더는 리더로서 필요한 개인적 자질이나 직무에 관련한 전문성을 높이고 구성원들의 필요 요구나 특성을 파악하는 등의 적극성을 가져야 하겠다. 아울러 이러한 리더의 필요조건과 구성원들의 역량이 충족 될 수 있도록 조직 차원에서의 정기적이고 지속적인 실천이 가능하도록 정책의 변화와 지원도 뒤따라야 하겠다.
윤리적 리더십은 조직원들의 업무에 대한 조언 또는 전문적인 지식이 기초가 되었을 때 신뢰를 얻을 수 있고, 리더십이 공동의 일을 달성하기 위하여 한 사람이 다른 사람들의 지지와 도움을 얻는 과정으로, 조직의 목적을 달성하기 위해 구성원들을 일정한 방향으로 이끌어 조직의 성과를 창출하는 능력이라 볼 때 개인적 행동과 상호관계를 통해 규범적으로 적절한 행위를 보이는 것이 윤리적 리더십이라 할 수 있다.
윤리적 리더십의 일반적 특성을 보면, 직위와 학력이 높을수록 윤리적 리더십의 공정성, 투명성, 신뢰성이 높고, 조직의 성과를 높이는 사람은 모든 리더십에서 다른 사람보다 뛰어나다는 것을 알 수 있었으며, 윤리적 리더십을 가진 자는 변혁적 리더십도 함양하여 구성원을 이끌 때, 시너지 효과를 발휘하여 최고의 조직성과를 거둘 수 있다는 사실을 알 수 있었다. 반면, 안정 지향적 이지만 지시·명령에만 의존하는 폐쇄적인 사람, 부하 직원에게 권한을 위임하지 않고 관료적인 사람, 타산적 이해관계에 따른 부당 이득 만을 추구하는 자는 교육훈련을 통해 조직의 목표에 동화시킴으로써 조직의 성과를 더 크게 이룰 수 있다고 본다.
윤리적 리더십으로 조직의 성과를 최대로 이끌어 내기 위해서는 최고관리층이 더 큰 발전을 위하여 소속의 중간관리자의 윤리적 리더십 함양을 위하여 많은 관심과 배려가 있어야 한다는 점을 시사하고 있다
■참고문헌
혁신적 리더십 김성수. 탑북스

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