학습조직

목차

1. 머리말

2. 학습조직이란 무엇인가?

3. 학습조직의 정의

4. 학습조직의 특성

5. 왜 학습조직인가?

6. 학습조직은 왜 필요한가?

7. 학습조직의 핵심개념들

8. 학습조직을 위한 모델

9. 학습조직이 지향하는 바는 무엇인가?

10. 학습조직을 구축하려면 어떻게 하는가?

11. 학습조직이 기업들에게 줄 수 있는 구체적 효율성

12. [사례] 병원의 학습조직 젼략

13. 맺음말

14. 참고문헌

본문내용

다. 사실 CEO가 처음부터 이 변화 작업에 완전히 몰두하질 않았었다. 변화를 위에서부터 해야 한다고 생각해서 시작은 했지만 자기 자신도 학습과 변화를 하겠다는 자세가 아니라 명령과 통제를 통해 학습조직을 달성할 수 있다고 믿었다. 이렇게 접근해서는 결코 학습이 이루어지지 않을 것이다. 왜냐하면 병원 시스템의 규칙들만 갖고 왈가왈부하게 되지, 저변에 있는 인간 관계라든가 역량 등에 대해서는 초점을 맞추지 않기 때문이다.
예를 들어 최고 경영자가 낮은 원가에, 더 많은 사람들에게, 양질의 의료서비스를 (직원들이 같은 급여는 받으며 같은 시간만큼 일하더라도) 제공하려 한다고 치자. 사람들은 최고 경영자가 급여와 인센티브 구조를 바꾸면 역량도 자동적으로 증대할 것으로 생각할 것이다. 그러나 직원들이 새로운 방식으로 일할 수 있도록 하는 훈련이나 지원, 격려와 애로사항의 제거 등이 없이는 그저 시간 낭비에 지나지 않을 것이다.
⑵ 조직 전체의 성과 향상에 초점을 두라
변화작업이 부분적으로는 성과를 나타내더라도 그 성과가 조직의 다른 측면의 희생을 바탕으로 해서는 안된다. 특히 병원 조직에서는 잘난 척한다고 서로를 비난하는 경향이 있다. 의사나 간호사들이 팀워크를 고려하지 않고 거만하다고 얘기되어지는데, 각자는 자기 맡은 일을 잘 하지만 자기 영역이 침범당하는 것에 대해 상당히 거부반응을 보인다. 언젠가 한번 병원의 한 부서의 품질수준을 평가하면서 대기실의 운영 상태가 엉망임을 그 부서의 담당 의사에게 보여줬더니, 그는 그 보고서를 구기면서 "대기실이 어떻든 그건 나와 상관없는 일이요"라고 말한 적이 있었다. 그 의사는 자신의 업무영역이 환자겨 병원 출입문을 들어서는 시점부터 규정하고 있는 것이 아니라 자신이 환자를 만나러 진찰실로 들어서는 때부터로 생각하고 있었다.
병원의 책임자가 학습환경을 만들어야겠다고 결심했다면 병원 종사자들 모두가 그러한 변화에 동참하도록 기회를 제공하는 것이 필요하다. 그 방법은 공유비전 만들기의 몇 가지 방법들이라든가, 시스템 사고 훈련, 부서간 또는 직무간 관계에 대한 역할 재정립 등을 통하여 조직 전체의 유기적 관계하에서 자신의 위치의 의미를 파악하도록 도와 주어야한다.
⑶ 호기심을 자극하고 퍼뜨려라
학습이란 질문으로부터 시작된다. 병원의 학습조직화가 이루어지려면 CEO의 호기심에서부터 시작되야 한다. 즉 종래의 방법은 이제 더 이상 통용되지 않으니 이 새로운 상황에 대한 창조적 해결책은 무엇일까에 대한 의문을 가져야 한다. 병원에는 그래도 순수한 지적 호기심에 이끌려 그저 학습하려는 목적만으로도 행동을 취하는 사람들이 많은 편이다. 이런 의미에서 학습조직이 병원에 어필할 수 있는 가능성이 있다. 이렇게 모색하고 탐색하는 의지가 상층부에 없다면(CEO 자신이 별로 관심이 없다면), 학습조직에로의 변화가 성공할 수 있을지 의심스러워진다.
⑷ 병원과 지역사회를 연결시켜라
미국 내 한 도시의 병원장이 일전에 자기 도시 내에 자기력 공명 화상장치(MRI)가 단 하나만 있으면 병원에도 좋고 지역주민들에게도 더 좋을 것이라고 말한 적이 있다. 그 도시의 병원들엔 10개도 넘는 MRI가 있어 병원은 그 부품의 공급과 유치에 힘들고 주민들은 높은 진료비용을 부담해야 한다는 것이다. 그럼 왜 병원 관계자들이 모여 MRI를 공용하기로 하고 나머지는 줄이지 않느냐고 묻자, 각 병원들은 독립적으로 각자 발전해야 한다는 고정관념을 깰 수가 없다고 대답했다.
그런데 미네소타 주의 트윈폴 지역에서 ㄴ지역 지도자들이 합심하여 병원
맺음말
의 예산부담을 상당히 줄여준 경우가 있었다. 지역주민운동을 통해 자전거 사고 발생 빈도를 줄였고, 이에 따라 응급실 벼용을 40%나 줄일 수 있었다. 병원은 자신의 사업영역을 병원 건물 내로 국한시키지 말고 지역사회 전체로, 그리고 고객을 병원을 찾아오는 환자들로 국한시키지 말고 인근 지역 주민들의 건강증진 또한 자신의 사업 목표로 삼아야 할 것이다.
13. 맺음말
학습조직의 개념, 목적 그리고 등장 배경을 보면서 몇 가지 의문을 제기할 수 있다. 이에 대한 토의를 하는 것으로 학습조직에 관한 이글의 결론을 대신 하려한다. 학습조직에 대한 토론중 흔히 들을 수 있는 것의 하나는 "학습조직이 과연 누굴 위한 것인가?" 라는 질문이다. 조직인가? 혹은 조직원인가? 아니면 이들 모두인가. 결론부터 말하면 앞서 이미 논의한 것처럼 학습조직은 조직과 조직원 모두를 위한 것이 되어야 한다는 점을 강조한다. 물론 거의 모든 경영기법들이 비슷한 결론을 준비하고 있다. 그러나 현실은 항상 조직원 희생을 강요하는 방향으로 흐르고 있는 듯하다.
이와는 달리 학습조직은 종업원을 위한 경영혁신인 동시에 조직을 위한 혁신이다. 학습조직에서 일어나고 있는 조직학습을 통해 조직은 그 과실을 얻을 수 있다. 반면 조직원은 조직학습을 만들어 가는 주체로서 조직에 공헌하고, 동시에 조직학습의 객체로서 조직으로부터 여러 가지를 배울 수 있다.
이제껏 과학적 관리방법이란 아래 행해진 많은 경영이론이(물론 예외도 많이 있으나) 조직원을 단지 조직의 부품으로 보고 이들의 노동력과 기술을 활용하여 조직의 효율을 극대화하려는 방향에 서 있었다. 그러나 학습조직의 지향점은 어느 한쪽에 편향되지 않는 것이다. 이런 점이 현재와 미래사회의 새로운 인간적 욕구수준을, 그리고 동시에 조직의 창조력을 확보해주는 학습조직의 최대장점이 될 것이다. 현재도 그렇지만 미래에는 더욱이 조직원 개인에게 이익이 되지 않을 것 같은 혁신운동이란 실천 불가능할 것이다. 자신과 무관한 운동에 과연 누가 참여할 것인가?
참고문헌
- 참고 문헌 -
1. http://mitsloan.mit.edu MIT Sloan School of Management
2. Peter M. Senge 지음, 안중호 역, 제5경영(The Fifth Discipline),
세종서적 1993 (1996년 역)
3. 한 권으로 읽는 경영 명저 50선
4. Harvard Business Review(HBR) July-August 1993 "Building a Learning Organization"
5. 팀경영&조직학습, 한언

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