Outsourcing 조직관리

목차

1. “사석주의”

2. 그들은 이미 알고 있다

3. 언제 말하는 것이 좋은가

4. 공감대를 형성해야 한다

5. 경력개발의 도구로 인정해야

본문내용

력이 없다는 것이 업계의 공통적인 반응이다. 임시방편으로 조직의 반발을 무마하고 IT 아웃소싱이라는 명제를 이끌어낼 수는 있어도 장기적으로 그다지 성과를 볼 수 없다는 것이다. 또 전문업체에 비해 의식수준 또한 기대이하일 수 있다. 대한항공의 황용승 이사는 이러한 조인트 벤처 형태의 IT 아웃소싱업체에 대해 우려를 나타낸다. “기본적으로 IT 아웃소싱 서비스를 하는 SI 업체의 직원들과 전산실 직원들이 만든 전산자회사는 다르다. IT 아웃소싱을 성공적으로 진행하려면 이전 운영방식은 버려야 한다”
전산자회사나 조인트 벤처 형태의 IT 아웃소싱은 현실성이 강한 모델이지만 궁극적인 모델은 아니라고 말한다. “우리나라와 기업형태가 유사한 유럽 기업의 경우 이러한 모델이 나타난다. 그러나 어디까지나 과도기적 상황일 뿐이다. 이 경우 순수 아웃소싱에 비해 서비스 수준도 떨어지고 직원의 경력에도 악영향을 끼칠 수 있다” 즉, 기업이 IT 아웃소싱을 실시해 원하는 서비스 수준을 이루고 IT 부서원의 경력개발을 하려면 위와 같은 편법 대신 정공법을 선택해야 한다. 그것이 기업과 조직이 윈윈하는 방법이다. 서강대 경영학과 남기찬 교수는 IT 아웃소싱 자체를 ‘결혼’에 비유했다. “결혼은 서로다른 생각을 가진 사람이 만나 양보하고 싸우면서 서로 행복한(?) 가정을 만들어 간다. IT 아웃소싱도 마찬가지다. 신뢰를 바탕으로 한 파트너십이 가장 중요한 항목이다” 무릇 사용자 기업과 서비스 기업, IT 인력이 얼마나 파트너십을 갖고 있느냐가 IT 아웃소싱의 가장 큰 열쇠인 것이다.
참고문헌
인터넷 자료:ciokorea경제부문

키워드

아웃소싱,   조직관리,   IT,   기업경영,   경제,   경영