인사관리전략

목차

◀ 목 차 ▶

Ⅰ.서 론

A.인사관리의 흐름

B. 21세기 인사관리

Ⅱ.본 론 A

A-1. 전략적 인력계획

A-2-1. 직무관리

A-2-2 직무분석과 관련된 사례

A-3-1. 조직구조

Ⅲ.본 론 B

B-2. 핵심역량을 갖춘 인력 양성을 위한 기업의 전략적 인력계획의 사례

B-3. 팀( TEAM )제

Ⅳ.결론

본문내용

도 1990년대 후반의 추세에 따라 한국기업의 인사관리 방식은 생산관리, R&D, 재무관리, 회계 MIS 등과 같이 '합리성'에 입각한 기업기능관리 방식처럼 글로벌 스탠더드에 맞추어 서구적 방식을 전면적으로 도입해야 한다는 주장이 계속되고 있다.
이러한 시대적 흐름을 고려할 때, 기업의 미래의 인력계획 수립에서 가장 중요한 것은 직무에 대한 재검토가 될 것이다. 핵심역량과 비 핵심역량, 저널리스트와 스페셜리스트의 구분에 의하여 아웃소싱이 활성화되며, 특히 닷컴 기업과 소프트웨어, 전자상거래 등의 영향으로 화이트칼라의 역할이 축소되면서 아웃소싱의 가능성은 더욱 커지고 있다.
인력의 외주와 더불어 고려할 수 있는 것은, 인력시장의 개발이다. 신산업의 성장에 따른 전문인력과 고급인력에 대한 수요가 계속 증가하여 인력스카우트 경쟁이 심화되며, 결과적으로 인력 도미노 현상을 불러와 인력시장의 흐름을 왜곡시킬 수 있다는 점에서 노동력 자체에 대한 재고가 필요하다.
고급인력은 기업의 핵심역량에 관계되기 때문에 인력유치 프로그램을 개선하여 적극적인 확보, 유지 전략을 수립해야 한다. 특히 첨단 기술 분야의 고급인력난 해결에는 재택근무제도가 가능하도록 직무수행의 자율성을 보장하면서도 작업결과를 통제할 수 있는 첨단 네트워킹 기술이 필수적이다. 이외에도 장시간 근무가 곤란한 인력의 경우, 문제 해결을 위해 근무시간을 2/3로 줄이는 단시간 근무제도 등 직무수행방식에 따라 근무형태를 다양화함으로써 인력을 위한 별도의 관리시스템이 마련되어 있어야 지속적인 기술과 지식의 축적이 가능하고 투자효용성도 높일 수 있다.
한편 인사관리 방식은 여타의 관리방식과는 달리 그것이 토대를 둔 사회 문화에 제약을 받기 때문에 경제논리에만 입각살 수 없으며, 한국의 전통 또는 사회 문화적 강점을 살려 한국만의 독특한 인사관리 방식을 계승, 개발해 나가야 한다는 주장이 일각에서 제기되기도 한다. 예를 들면 연공주의가 그 본질 자체에 문제가 있는 것이라기보다 이것을 운영하는 과정에서 문제가 생기게 되었으므로 이의 약점을 개선, 보완하면 된다든지, 기존 한국식의 온정주의형 인사관리 방식도 가치가 있으므로 계승, 발전시켜 나가야 할 필요가 있다는 주장이다. 이러한 입장은 경제의 발전과정이 각 국가의 독특한 사회문화적 영향력이 개입되는 복잡한 과정으로 이해되어야 한다는 비 수렴이론, 또는 주로 문화논리에 그 기반을 갖고 있다고 볼 수 있다.
그러나 위기 극복과 경쟁력 제고를 위한 인사관리의 발전방향을 모색함이 있어 위의 상반된 주장 중 어느 하나만을 양자택일적으로 선택하는 데에는 문제가 있다. 왜냐하면 기업경영의 진화방식은 단선적으로 모든 기업들이 유사함 방식으로 발전해 나가는 것도 아니며, 그렇다고 전래의 것이 좋다고 해서 그대로 보전되는 것도 아니기 때문이다. 이는 결과적으로 상반된 두 가지 방안이 어떤 형태로든 필연적으로 상호침투의 과정을 통해 발전해 나갈 수 밖에 없으며, 그 개발의 방향은 단순한 혼용이거나 잡동사니식이 아닌 의도적이고 계획적이며 전략적인 상호융합과 통합의 과정을 통해서 보다 구체화될 것이기 때문이다. 이러한 상호융합형 인사관리시스템은 향후의 글로벌화하는 환경변화에 주목하면서 인사관리의 국제적 보편성을 높이고, 또 한편으로는 한나라의 사회·문화적 강점을 접목하는 넓은 의미에서의 전략적 인사관리방안을 말한다. 요컨데 향후 한국기업의 인사관리를 발전시키기 위한 해법은 우리기업들이 한편으로는 선진국 인사관리의 발전추세를 끊임없이 눈여겨보면서, 또 한편으로는 그것들의 장점을 우리 것의 특성 중 장점에 접목시킴으로써 세계화를 도모할 수 있도록 노력해 나가는데서 찾을 수 있을 것이다. 물론 이때 사람관리의 기본 패러다임은 노동력 또는 인력의 효율적 관리를 위한 통제지향형의 전통적 인사관리로부터 경쟁력우위의 원천으로서 인적자원의 육성을 위한 개발지향형의 현대적 인적자원관리로 탈바꿈해 나가야 함은 물론이다. 예를 들면, 직종별·단계별로 전문주의와 전인주의를 상호 융합하는 경력관리 방법을 구상해 볼 수 있을 것이다.
오늘날 급속한 정보 및 기술혁신에 대비하고 기업의 국제 경쟁력을 제고시키기 위해서는 인재를 전문가형으로 키워야 한다는 주장이 강력하게 제기되고 있다. 앞으로 더욱 지식이 광역화되고 인간존중의 경영이 요구되는 상황에서는 구성원들의 경력개발을 고려하면서 일반적 지식과 전문적 지식을 단계적으로 축적할 수 있는 기회를 한 개인에게 제공하는 것이 인재경영의 본질에 부합하는 것이다. 이에 따라 전문·기술직의 경우에는 우선적으로 개인의 성장초기에 자신의 분야에서 전문성을 제고시키도록 하되 시간이 흐르고 승진함에 따라 전문성 바탕 위에 포괄성을 갖추도록 하며, 사무·관리직의 경우 일반사원시절에는 전인성에 대한 비중을 높이고 과장급에서는 전문성에 대한 비중을 높이며 부장급에서는 양자의 비중을 비슷하게 유지하도록 하는 것이 바람직할 것이다. 이처럼 직무순환, 승진, 교육훈련, 자기 계발제도를 통해 전인주의와 전문주의가 조화를 이룰 때 성공적인 인적자원관리를 수행 할 수 있게 되며 기업의 경쟁력도 높아지게 될 이다.
그 밖에도 우리 기업문화의 강점이라 볼 수 있는 교육 및 인재양성에 대한 열의, 내부노동시장의 중시, 조직구성원들의 인간 됨이나 경륜을 중시하는 사고, 신바람이나 높은 성취욕구를 유발시키는 인본주의적 관행 등을 의도적·계획적·전략적으로 서구형의 인사관리 방식의 부족한 부분에 보완함으로써 인적자원관리를 보다 발전시켜 나갈 수 있을 것이다. 이와 같이 언뜻 서로 상충될 것으로 보이는 전래의 한국적인 인사관리방식의 강점과 서구적 경영방식의 우수한 점을 상호 융합 적 관점에서 접목시킴으로써 한국적이면서도 동시에 범세계적으로 통용될 수 있는 효과적인 인적자원관리방식을 개발해 나갈 수 있을 것이다.
◀ 목 차 ▶
Ⅰ.서 론
A.인사관리의 흐름
B. 21세기 인사관리
Ⅱ.본 론 A
A-1. 전략적 인력계획
A-2-1. 직무관리
A-2-2 직무분석과 관련된 사례
A-3-1. 조직구조
Ⅲ.본 론 B
B-2. 핵심역량을 갖춘 인력 양성을 위한 기업의 전략적 인력계획의 사례
B-3. 팀( TEAM )제
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