6 σ(시그마) 경영혁명에 관하여..

목차

1.6 σ(시그마) 경영혁명에 관하여..

2.6시그마에 동참하든지 아니면 해고를 각오하라!

3.6시그마의 정의

4.6시그마의 특성

5.6시그마의 효과적 구현방법

# 목표달성 방법
모든 프로젝트는 `고객 요구`가 항상 중심에 놓인다.

6.6시그마 달성을 위한 5단계 추진기법

7.6시그마 추진절차

- 여기서 잠깐 - 벨트에 대해 설명

8.6시그마를 마치며....(나의 생각)

본문내용

간에서 2백시간의 교육을 요구하기도 한다. 모토로라의 외부조달 자재 담당자는 4백33시간의 교육을 받기도 한다.
이같은 교육 체계로 6시그마 정신이 빠르게 확산될 수 있었다.
교육은 6시그마에 도달하는 것이 모토로라에 얼마나 중요한지를 설명하는데 집중돼 있다.
6시그마 기법 도입에서 통계적 지식은 테크닉에 불과하며 기본적으로 중요한 것은 컨셉트를 습득토록 하는 것이다. 품질평가는 어떻게 하는지 6시그마 기법을 실제 직장 환경에서 어떻게 적용할지가 주요 교육 내용이다. 6시그마 관련 용어를 분명히 정의하고 불량의 정의와 불량률 저감계획 책정법도 집중적으로 가르친다.
모토로라가 교육에 들이는 돈은 연간 1억달러가 넘는다.
또한, 핵심요원이 블랙벨트는 신분이 안정되도록 고려해줘야 하며, 누구든 블랙벨트가 되고 싶어하도록 대우해야 한다.
- 여기서 잠깐 - 벨트에 대해 설명하도록 하겠다.
6시그마 추진에서 핵심 역할을 하는 것은 "벨트(Belt)"로 불리는 품질운동 자격증 보유자들이다.
이들이 6시그마 확산을 위한 교육을 맡고 각종 프로젝트를 지휘하기 때문이다.
벨트는 각 기업들이 사정에 따라 이름을 다르게 붙이거나 단계를 나누고 있지만 일반적으로 화이트벨트, 그린벨트, 블랙벨트, 마스터블랙벨트 등으로 나뉜다.
벨트라는 명칭은 태권도나 가라데의 "띠"에서 따왔다.
이 제도를 창안한 모토로라 6시그마 사내대학이 동양권에 있는 현지법인의 이해와 참여도를 높이기 위해 붙이게 됐다.
화이트벨트는 태권도에 비유하면 품새를 익히는 초보 단계의 자격증이다.
6시그마를 이해하는 입문단계인 셈이다.
삼성전관은 모든 임직원들에게 화이트벨트를 따도록 하고 있다.
이 자격을 못따면 승진을 생각할 수 없다.
그린벨트는 태권도에서 대련을 할 수있는 단계의 자격증이다.
6시그마 프로젝트를 직접 하고 문제를 해결할 수 있는 능력을 갖추었다고 인증하는 것이다.
현업에 종사하면서 이 과정을 통과하도록 하고 있다.
삼성전관은 과장이상 간부사원이 되려고 하는 경우 반드시 이 자격증을 따도록 하고 있다.
블랙벨트는 태권도의 유단자 자격이다.
이 벨트소지자는 지도 능력을 갖추고 화이트, 그린벨트를 교육하는 역할을 한다.
또 그린벨트가 어떤 프로젝트를 시행행할때 지도하는 기능도 맡는다.
블랙벨트는 1백% 6시그마를 전담한다.
미국 GE는 블랙벨트를 따지 못하면 사업팀장(임원)으로 승진할 수 없도록 하고 있다.
마스터블랙벨트는 태권도 도장을 운영하는 사범격의 자격증이다.
6시그마 최고과정에 이른 사람으로 블랙벨트가 수행하는 프로젝트 관리와 지도를 맡는다.
블랙벨트와 마스터블랙벨트는 승진시 보너스점수가 부여된다.
GE는 마스트블랙벨트에 40%의 스톡옵션을 받을 수있는 혜택을 주고 있다.
6시그마의 벨트체계는 기능상 마스터블랙벨트까지만 있다.
그러나 일부에서는 마스터블랙벨트위에 챔피언이라는 자격을 두기도 한다.
챔피언은 최고 경영자 위치에서 전체를 관리하면서 달성해야할 목표나 제도를 정해 주는 사람이다.
GE의 잭 웰치회장은 챔피언중의 챔피언으로 그랜드챔피언으로 불린다.
삼성전관 정목용 부장은 "전 임직원이 6시그마에 참여하도록 사내의 분위기를 만들기 위해 벨트체계를 도입하고 있다"고 말했다.
벨트를 따기 위해서는 교육과 평가가 필수적이다.
화이트벨트는 시험만으로 딸 수 있다.
그러나 그린벨트는 실제 돈이 되는 프로젝트를 하고 보고서를 내야만 한다.
삼성전관은 2천만원, GE는 1만달러이상의 절감효과를 내는 경우에 그린벨트를 내준다.
6시그마가 성공을 거두기 위한 다섯 번째 요소를 꼽자면 시스템이다. 한국 각 기업의 특성에 맞는 형태로 6시그마를 맞춰야 한다. 기업의 구성원들이 6시그마를 매일 아침에 하는 부서회의나 식사와 마찬가지로 일상생활의 하나라고 인식하도록 기업문화를 바꿔야 한다.
한편, 대기업 등 협력업체로부터 재료나 부품을 공급받는 기업은 협력업체의 6시그마 프로그램도 동시에 진행되어야 한다. 제품이나 서비스 결함의 중요한 원인 가운데 하나가 불안정한 재료와 부품이기 때문이다.
6시그마를 마치며....
주요 자료의 출처는 한국경제신문이며, 3월부터 9월까지 상당히 길었다.
워낙 많은 성공담과 많은 대기업들이 이를 실시하고 있거나, 조만간에 실시할 예정이며, 그와 연계된 중소기업들까지 상당히 많은 기업들이 실시하고 있다.
확실한 성공은 기대를 할 수 없다.
직원전체가 경영주를 중심으로 일심하여 나아가야 하기에 그만큼 어렵고, 힘들기 때문이다.
떠문에 포상제도와 벌칙제도를 부여해서까지 나간다.
그만큼 얻어갈수 있는 혜택이 많기 때문이다. "6시그마의 불량률!" 때문에...
원래 한국에서의 6시그마의 효용에 대해 조사하고, 실체를 파보고 싶었지만, 워낙 많은 양의 자료들이 실체를 드러내기에는 추상적인 부분이 많았다.
객관적이라는 6시그마임에도 불구하고....
그래서 개념 정립에만 설명하기로 하고 끝을 맺는다.
참고자료:::
♠참고문헌
1.「6시그마 도입전략」
(사)한국능률협회 6시그마 추진센터 옮김. 아오키 야스히코 외 지음. 21세기 북스. 1999
2.「경영품질론 6시그마와 TQM」
안영진 저. 박영사. 2002
3.「이해와 적용 6시그마 경영」
고두균·김상익·서한손·안병진 공저. 한국생산성본부 출판전문자회사 (주)비·북스. 1999
4.「월드 베스트 프랙트스」
LG경제연구원 경영 컨설팅센터 지음. LG경제연구원. 1997
5.「6시그마 경영혁신 의식혁명」
황태호 지음. 정보나라
6.「우리나라 기업의 6시그마 적용을 위한 방안」
대한산업공학회 추계학술대회. 1998
7.「경영혁신기법과 사례」
전웅수·나가사까·손병규·왕영호·안영진·이건영 공저. 경문사
8.「6시그마 경영」
아오키 야스히코 외 지음. (사)한국능률협회 6시그마 추진센터 옮김. 21세기 북스. 1998
9.「경영사례연구」
오종석·조영복·정동섭 저. 학현사
10.「화이트칼라 6시그마 경영혁신」
고두균·김상익·서한손·안병진 공저. 한국언론자료간행회. 2000
11. http://qeye.co.kr/QDOCTOR/menu/6sigma.asp
12. http://members.tripod.lycos.co.kr/yj6sigma/6sigmenu.htm

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