네슬레 사례 조사

목차

1. 네슬레의 소개
2. 네슬레의 역사
3. 네슬레의 CEO
4. 네슬레의 사업
5. 네슬레의 마케팅전략(중점적으로 다룸 국제마케팅 수업에서 사용한 레폿임)
6. 네슬레의 광고전략
7. 네슬레기업문화의 특징
8. 네슬레의 조직운영
9. 네슬레의 인터넷 전략
10 네슬레의 강점과 약점
11.네슬레의 경쟁업체
12. 네슬레의 앞으로 나아가야할 방향

본문내용

유니레버는 신규사업이나 기업인수합병에 있어서 매우 소극적인 태도를 견지해왔다. 한 예로 이회사는 지난 10여년간 "월스"브랜드로 아이스크림시장을 장악해 그 여세를 몰아 다른 사업으로 진출을 꾀할 수도 있었으나 그 호기를 놓치고 말았다. 유니레버는 그러나 앞으로도 무모하게 사업을 확장할 생각은 없다.
최근에는 이익을 내지못하는 부문은 과감히 도려냈다. 가공육과 (대중)화장품에서 손을 뗐다. 리스트럭처링을 통해 남는 인력과 돈을 수익성있는 다른 부문에 집중 투자한다는 전략이다. 이에반해 네슬레는 다양한 분야에서 좀더 공격적인 전략을 구사해왔다. 투자에 비해 이익은 많지않지만 이회사는 30억달러를 투자, 생수시장에 뛰어들었다. 또한 영국 라운트리초콜릿회사를 인수해 초콜릿사업을 2배가까이 키우는 한편 미국 알콘사를 사들여 콘택트렌즈사업에도 손을 댔다.
네슬레의 공격적인 문어발식 확장은 여기서 그치지않았다.
이탈리아 뷰토니사를 집어삼키면서 식품시장에도 발을 들여놓았다. 한마디로 이익이 남는다면 모조리 챙긴다는 전략이다.
시장개척전략도 판이하다. 유니레버가 아시아등 신흥시장에 초점을 맞추고 있는 반면 네슬레는 신흥시장은 물론 기존시장도 소홀히하지 않겠다는 전략이다. 유니레버는 오는 2000년까지 전체매출액의 30%를 신흥시장에서 긁어모은다는 전략을 세웠다. 현재 이계획은 목표치를 향해 한발 다가서고 있는것으로 나타났다. 이같은 신흥시장집중전략은 연구개발센터의 현지화에도 일조를 했다. 현재 유니레버는 전세계 50여개의 R&D센터를 가동하고 있다.
이에따라 현지소비자 구미에 적합한 제품의 신속한 개발이 가능하게됐다. 당연히 시장침투도 용이해졌다. 네슬레는 여기서도 여유만만하다. 다가올 시장변화를 미리 예측해 이미 전략을 짜놓고 있기때문에 추가적인 조치가 필요없다는 설명이다. 다만 지금껏 해온대로 보다 많은 시장에서 보다 많은 제품으로 승부를 걸겠다는 입장이다.
아무튼 다가오는 21세기의 새로운 비즈니스환경이 서로 상반되는 전략을 구사하고 있는 이 두 라이벌업체중 누구의 손을 들어줄지는 좀더 지켜볼 일이다.
11-2 동서식품
동서식품의 '맥심'과 한국네슬레의 '테이스터스초이스'.소비자들에게 친숙한 대표적인 커피 브랜드다. 두 커피 브랜드는 지난 20여년간 끊임없이 경쟁하며 한국인들의 커피 입맛을 사로잡았다. 이들의 싸움은 '제로섬게임'이다. 해마다 커진다고는 하지만 시장은 어차피 한정돼 있다. 따라서 한쪽이 몫을 늘리면 상대의 몫은 줄 수밖에 없다. 두 브랜드, 두 기업은 숙명의 라이벌인 셈이다. 새해 들어 네슬레의 공세가 본격화되고 있다. 대대적으로 광고를 내고 판촉활동을 강화하고 있다. 이번만은 가만두지 않겠다는 기세다. 상대인 동서식품은 태연하다. 공격을 받을수록 오히려 점유율을 높여왔다고 자랑한다. 과연 이번에도 그렇게 될까.
한국경제신문과 CMS(www.cms.co.kr)가 전국 2백개 슈퍼마켓을 대상으로 커피부문(커피믹스 인스턴트커피 원두커피 프림 등) 시장점유율을 조사한 결과 동서식품은 75.4%의 점유율로 네슬레(20.5%)에 한참 앞서가고 있다.
동서식품측은 "끊임없이 쿠폰 할인행사를 벌인 덕도 있지만 행사를 벌이지 않은 매장에서도 자체조사 점유율이 최저 64%,최고 79%에 달한다"고 밝혔다. 또 "수십년간 벌여온 브랜드 마케팅 결과"라며 "이젠 선두를 확고히 굳혔다"고 덧붙였다.
한 조사기관 자료에서 동서식품은 지난해 커피믹스와 인스턴트커피에서 각각 77%와 66%의 점유율을 기록했다. 99년의 75%,62%에 비해 모두 상승했다.
반면 네슬레의 점유율은 같은 기간 인스턴트커피는 37.7%에서 33.6%로,커피믹스는 23.0%에서 19.0%로 떨어졌다. 하지만 네슬레의 이번 공세는 예사롭지 않아 보인다.
네슬레는 철저한 '한국화'가 필요하다고 판단, 지난해 사장을 한국인으로 교체했다.
신제품 '업그레이드 초이스'는 한국에서 맨 먼저 선보였다. 올해 들어서는 신임 이삼휘 사장까지 직접 판촉활동에 나섰다. 이 사장은 "단기 승부에 연연하지 않고 품질로 정면 승부를 하겠다"고 말했다. 또 "소비자의 감춰진 욕구를 찾아내고 잠재고객인 젊은층을 지속적으로 공략하면 충분히 승산이 있다"고 자신감을 내비쳤다. 커피시장 3위 업체는 대상. 1월 점유율은 3.9%로 선두권 업체들에는 크게 뒤지지만 틈새시장을 차분히 공략한다는 것이 이 회사의 전략이다. 대상은 로즈버드 브랜드의 카푸치노 카페모카 비엔나 헤이즐넛 등 프리미엄급 커피를 내놓았다. 값이 비싼 고급 제품으로 소비자들의 입맛을 사로잡겠다는 것이 대상의 마케팅 포인트다.
12. 네슬레의 발전방향
스위스네슬레는 스위스 기업, 캐나다네슬레는 캐나다 기업, 한국네슬레는 한국기업이다'라는 명제에 어리둥절 하면서도 정확히 반론할 수 있는 사람은 거의 없을 것이다. 네슬레가 스위스 기업이라는 실제적인 사실조차 모르는 사람들이 거의 대부분이기 때문이다. 유엔이 현지화 1위 기업으로 평가하기도 한 네슬레는 카멜레온 같은 변신과 적응력으로 세계 각 국의 사람들을 유혹하고 있다. 그러한 네슬레의 현지화 노력이 세계적인 다국적 기업으로서의 성공을 보장해준 가장 큰 요인이었음은 두말할 나위가 없을 것이다.
네슬레는 '세계 최고의 식품회사'를 비전으로 제시하며 '책임감 있는, 일관성 있는, 적극적인, 보수적인, 융통성 있는'개성을 기업의 퍼스낼러티로 정의하고 있다. 따라서 거대한 기업인 네슬레가 보수적이지 않고 세계 각 시장과 소비자의 특성에 적을 할 수 있도록 융통성을 발휘할 수 있는 것이다. 세부적인 개별 제품 브랜드를 관리함에 있어서도 소비자에게 독특한 개성과 가치를 전달함으로써 만족을 느끼게 하는 것을 추구하고 있다.
기업이 추구하는 이념적인 부분뿐만 아니라 실질적인 경영에서도 네슬레는 현지화를 추구한다. "한국에 꼬박꼬박 세금을 내고 한국인들을 고용하는 회사가 어떻게 외국회사인가"라는 말처럼 종업원을 현지화하고 위치해 있는 나라에 봉사하는 모습을 보인다. 또한 환경을 생각하는 기업으로 자리 매김 하려고 노력하고 있다.
이러한 다각적인 네슬레의 노력이 모여 지금의 세계적인 다국적기업으로 탄생할 수 있었다.

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