기업마케팅에 대해

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많은 조직에서 표면화될 동기부여와 업적 향상은 개인의(혹은 그룹의) 공헌과 보상을 더 가깝게 밀착시킬 수 있는 게 사실이다.
우리나라의 성과에 대한 보상 실태는 너무 급조 적이고, 단기적 형태로 인한 장기적 실현 불가능성에서 많은 사원들의 불만과 경영자들의 애로를 실감한다. 그 이유로는 보상이 효과적인 동기부여 요인이 되기 위해서는 업적향상과 기대보수 습득간에 직접적인 연관성이 있음을 직원에게 충분히 이해시키는 것이 중요한데 단순히 적정한 보수 시스템을 만들어 놓았다고 해서 직원들에게 동기부여의 근거를 제시했다고 볼 수 없기 때문이다.
사실 이러한 직원에 대한 보상 시스템은 "우는 아이 젖 주는" 식으로 단기적 상황에서 급조되어 왔고, 타 업체 시스템 모방, 사원들의 불만정도의 차이, 입안자의 주관적 요소가 상당한 부분을 찾아 하였다.
첫술에 배부를 순 없다. 그러나 이러한 보상 시스템은 과거의 정량적 분석과 현재와 향후 3∼5년의 단. 장기적 계획에 근거한 단계적 접근방식의 필요성을 강조하고 싶다.
그래서 그러한 보상 시스템이 단순한 성과에 의한 보수체계가 아니라 실현가능성과 실현되었을 때 노사가 Win-Win 할 수 있다는 내용에 대해 상세히 전달되었을 때만이 효과적일 수 있기 때문이다.
왜냐하면 직원이 어떻게 받아들이는 지를 모른 상태에서 보상만 증액한다는 것은 아무런 의미가 없기 때문이다.
일본의 경우 사내에 회사의 목적, 목표, 방침 등 System 변경을 할 때 모든 직원이 결정과정을 알고 참여해야 한다는 원칙을 세우기 때문에 화가 날 정도로 긴 시간을 들인다고 한다. 즉, 실행에 옮길 직원이 이해하고 수용할 때까지 결정을 내리지 않는다는 것이다. 그 결과 일단 결정을 내리고 나면 그것은 흠 없이 그리고 거의 즉각적으로 실행된다는 것이다.
셋째, 논리적으로만 사원들을 만족시키려 들지 말아야 한다.
"닭이 먼저인가, 달걀이 먼저인가" 우리는 TV 토론이나 노사협상 테이블, 시내 번화가의 자동차 접촉사고 현장, 친구들과의 대화에서 자기들의 논리를 주장하며 타인의 애로나 감정을 무시한 채 자기들만의 주장이 옳다는 식의 상황들을 자주 접하게 된다.
예전의 기업들도 아니, 현재의 기업들도 마찬가지가 아닌가 싶다.
경영자가 관리자에게, 상사가 부하에게, 그들의 틀에 맞는 퍼즐 맞추기 식의 완벽한 논리와 애로사항에 대한 변론은 전혀 이해할 수 없는 논리로 자신들의 목적을 강요하고 있다.
이제는 쌍방이 상대방을 배려 한 듯 한 자기상황에 근거한 논리로, 얽혀진 실타래를 풀려고 하는 것보다 실타래가 얽히기 전에 충분한 상호간의 감성적인 이해와 공감대가 형성되어야 할 때인 것 같다.
그래서 마지막으로 기업의 경영자들에게 부탁하고 싶다. 회사의 목표와 성과는 사원이 인지하고 실행할 준비가 되었을 때 실행에 옮겨야 저항이 없다는 것과, 일의 의미는 단순히 생계수단을 위한 고되고 단조로운 일이 아니라 생활의 중요하고 의미 있는 부분이라는 것을 명심하여 사원을 고객(소비자, 바이어 등)이라 생각하고, 우량 고객에게 마일리지, 보너스 제도를 단계적으로 실행하는 것처럼, 고객의 흐름을 파악하기 위해 현장에 나가 인터뷰 또는 설문을 받는 등 시장동향파악을 하는 것처럼, 고객확보를 위해 TV, 신문, 잡지, 홍보비에 자금을 투자하는 것처럼, 바이어에게 좋은 인상을 심어주기 위해 예의를 표시하고 좋은 음식점에서 최상의 서비스를 하는 것처럼 이제 내 가족, 내 고객(사원)을 위해 좀더 세심한 시스템적 사고의 견지에서 감성적인 원활한 의사소통과, 사원복지 및 성과와 공헌도에 따른 보상체계를 극히 정량적인 Data 시스템을 활용하여 고객(사원) 모시기에 전력을 추구해야 할 것이다

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