벤쳐기업가 아이리버 양덕준

소개글

벤쳐기업가 아이리버 양덕준에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. 그는 누구인가?
background [성장 배경 - 집안, 학력, 관심분야,경력, 특성]

2. 창업동기

3. 창업 과정 및 발전

4. 위기와 극복 방법

5. 현재 상황

6 성공요인

7. CEO의 꿈과 숙제

8. What is Lesson to you?

본문내용

만들어 상품의 초기 소비자 (early adapter)를 장악하는 것이 퍼플카우의 전략의 핵심. 초기 소비자의 마음만 장악하면 이후 마케팅은 초기 소비자들이 내는 소문만으로 충분하다. 레인콤은 초기 소비자들의 입소문을 확산시키기 위해 계속 화제를 만들어야 했다. 처음 만든 화제가 “펌웨어 업그레이드”와 관련된 것이다. “업그레이드만 해주면 아이리버 MP3플레이어는 새 제품”이라는 인식을 심어주기 위해 대대적인 캠페인을 벌인 것. 실제로 업그레이드를 받는 소비자는 전체 30%정도지만 중요한 것은 “업그레이드를 해주는 MP3 플레이어”라는 인식을 소비자들에게 심어줬다는 것이다.
MP3 플레이어에 \"designed by inno\"라는 문구를 넣은 것도 입소문을 위해서였다. 소비자들은 이노가 누구인지모르더라도 MP3 플레이어를 만드는 회사가 디자인에 대해 신경을 쓰고 있다는 인식을 갖게 된다. “세상에 없는 ”삼각뿔 모양의 MP3 플레이어를 제작한 것 역시 아무도 경험하지 못한 디자인을 내놓자는 취지에서 나온 아이디어였다.
°지구상에서 1년에 1억대 이상 소비되는 전자 제품은 PC와 휴대폰 두 가지 뿐이고 실제 전세계에 1년에 유통되는 4억 5천만대의 휴대폰 중 45%는 교체수요다. 이 논리는 개인용 전자제품인 MP3플레이어에도 똑같이 적용된다. 레인콤이 신제품에 일견 불필요해 보이는 새 기능을 계속 추가하는 것도 소비자를 자극, 신제품을 사게 만들기 위함이다. 개인용 전자제품 시장은 앞으로 “복합화”의 과정을 겪을 것이다.
°R&D나 마케팅 에만 집중하고 제품설계, 생산 등 나머지 기능을 외부업체에 맡기는 아웃소싱을 통해 제품을 차별화 하거나 경쟁력을 키워 시장을 선도하는 국내 기업이 늘고 있다. 특히 기술력이 떨어지는 중소업체에 하청을 주는 종전의 수직적 아웃소싱에서 탈피해 우수한 기술이나 생산능력을 갖춘 회사에 과감하게 아웃소싱을 맡기는 네트워크 형태의 수평적 아웃소싱이 이들 기업의 성공비결이다. 수평적 아웃소싱을 통해 글로벌 기업으로 성장했거나 틈새시장을 개척한 레인콤. 핵심기능도 과감하게 아웃소싱 = 차별화의 핵심인 디자인을 전문업체인 미국 실리콘밸리의 한국계 디자인업체 “이노디자인”에 맡겼다. 레인콤은 또 사업 초기부터 제품 생산도 홍콩의 AV컨셉사에 위탁하고 자체적으로는 R&D와 마케팅에만 집중할 수 있게 됐다.
°치열한 경쟁의 승자가 되기 위해서는 소비자들의 미래 생활 패턴과 숨은 요구사항까지 먼저 파악해 내는 것이 필수사항. 글로벌이 되기 위한 전략은 GE처럼 꾸준히 변신하는 회사, 시대의 변화에 잘 적응하는 회사가 돼야 한다는 생각이다. 특히 아이리버를 글로벌 브랜드로 만들기 위해 노력하고 있다. 그동안 한국에서 기업브랜드보다 글로벌 브랜드를 만드는 경우는 없었다. 상품브랜드를 내세워 세계로 나가야 경쟁력이 생긴다. 아이리버를 항상 사랑받는 브랜드로 세계의 소비자들에게 기억시켜주고 싶다.
°비교적 오랜 기간 다른 곳 쳐다보지 않고 사업에만 전념한 것이 나름의 성공 비결. 어려운 환경에도 불구하고 꿋꿋이 버티면서 틈새시장을 찾았다는 것. 진정한 벤처기업인이라면 대박보다 ‘최고기업’으 향한 목표가 앞서야 한다고 본다.“ ”돈은 열심히 일하다 보면 저절로 따라오는 것이라고 생각한다.“
°그의 성공전략 “튀여야 산다.” 그의 자유분방함은 그를 삼성 울타리에 남겨두지 않았다. 사무실 내 흡연금지에도 자기 방에서 줄담배를 피웠다. 결국 삼성을 뛰어 나왔다. 2002년 봄 , 양덕준이 머리에 염색한 직원이 없다는 사실을 알고 “이들이 스스로 눈치를 보는 구나, 스스로 규제를 만들고 있구나.” 다음날 50대의 양덕준은 자기 머리를 초록색으로 물들었다. 그 후 직원들의 머리는 자유롭게 재탄생했다. 직원들에겐 정해진 출퇴근 시간이 따로 없다. 양덕준은 출근시간을 넘겨 9시 30분이나 10시쯤 회사에 나타나기 일쑤다. 한 직원에게 출근시간을 물었더니. “ 대략 9시쯤”. 자율성과 유연성을 보여준다.
°삼성보다 삼성스러운 레인콤은 세계최고의 서비스를 지향한다는 삼성도 흉내내기 어려운 고객 감동의 서비스를 하고 있다. 지금도 점심나절 회사를 찾는 고객들에게 식권을 나눠주는 전통이 이어지고 있다. 양덕준은 “몸짓 하나, 말투 하나 교육받은 대로 행동하는 삼성의 서비스도 최고지만 진심과 감동을 전하는 레인콤의 서비스는 그 이상”이라고 자평한다. 인재와 조직을 중요시하는 양덕준의 경영철학도 삼성전자를 닮았다. 창업당시 연구 개발 인력이 대부분인 다른 벤처와 달리 마케팅, 수출, 재무 전공들이 고루 섞여 있었다. “ 벤처일수록 개발 지상주의에 빠지기 쉽지만 마케팅과 영업력이 바탕이 되지 않고는 살아남기 힘들다. ”는 말에 “조직의 삼성”냄새가 물씬 풍긴다. 최근 일년 새 양덕준은 머리 색깔을 세 번 바꿨다. 직원들이 창의력을 잃고 월급쟁이처럼 변해갈까 두렵다며 어느 날 초록색으로 물들이고 나타나더니, 주주총회를 앞두고 검은색으로 돌아갔다가, 최근엔 다시 갈색으로 변했다. 20년 넘게 삼성밥을 먹은 그라도 직원들에게 삼성처럼 “각잡힌”내무생활을 요구하지 않는다. 레인콤 개발 직원들에겐 정해진 출퇴근 시간이 따로 없다. 3평 남짓한 양사장의 집무실에선 직원이 버젓이 테이블 위에 걸터앉아 담배를 피우는 모습이 목격되기도 한다. 직원들과 함께 차로 이동할 때면 양사장은 “사장 자리”인 뒷좌석이 아닌 운전사 옆 조수석에 앉기도 한다. “창의력과 자율성, 유연성을 잃으면 모든 게 끝”이라는 양사장의 철학에서 비롯된 모습들이다. 천하의 삼성전자가 연일 레인콤 공략을 외치고 있지만 양덕준은 “삼성전자는 우리에게 걱정거리가 아니다.”며 자신감에 차 있다. 삼성스러우면서도 , 삼성과는 완전히 다른 두 얼굴의 레인콤이 그의 든든한 배경이다.
°이노디자인의 김영세와의 파트너쉽-양덕준은 우연히 이노디자인 김영세의 “12억짜리 내프킨”을 본 뒤 김영세를 찾겠다는 마음이 들었고 라스베가스 CES쇼에서 김사장을 만나 올인했다. 김영세는 “디자인은 머리수가 중요한게 아니고 머릿속이 중요하다. 레인콤과 이노디자인의 협력이 성공의 길에 들어선 것은 디자인 key 즉, 알맹이라는데 의견이 일치했기 때문이다. 수박 겉

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