기업 구조조정 분석

소개글

기업 구조조정 분석에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ.구조조정이란 무엇인가
①구조조정이란
②국가간 산업 구조조정
③기업 구조조정
Ⅱ.한국기업 측면에서 본 구조조정의 원인
①취약한 수익성
②낮은 생산성
③비효율적 자본 투자
④무분별한 비관련 다각화
⑤차입경영
⑥소유경영의 문제
Ⅲ. 주요 재벌 그룹의 구조 조정
① 5대 그룹의 재무구조조정
② 5대 그룹의 재무구조조정 전체평가
③ 5대 그룹별 재무구조조정 현황
④ 주요 재벌기업들의 구조조정 추진현황
Ⅳ.구조조정 성공사례
①두산그룹 구조조정 성공사례
②GE 구조조정 성공사례

본문내용

나 (주)두산은 만 1년만인 99년 9월 구조조정에 따른 현금흐름 개선을 바탕으로 전자, 식품, 주류 등 주력사업의 호조에 힘입어 99년도 매출 1조 9,000억, 당기순이익 890억원이 예상되는 등 지난해의 적자기업에서 흑자기업으로 전환될 전망이다. (주)두산은 99년 상반기에만 실적호조로 경상이익 410억, 당기순이익 240억원 흑자를 기록함으로써 재무구조가 견실해진 초우량기업으로 변신하는 바탕이 마련되었다. 특히 영업이익률이 구조조정 및 보유자산의 생산성 향상에 힘입어 98년 2.9%에서 99년 상반기 16.1%로 대폭 개선됐다. 수익성이 낮은 사업의 구조조정을 통하여 향후 영업이익률은 99년 16.0%에서 2000년 16.6%, 2001년 16.8%로 더욱 상승될 전망이다. 부채비율 또한 98년도 438.7%에서 164.0%로 크게 떨어질 전망이다. 99년 (주)두산의 주력사업부문중 식음료 부문에서는 전분당사업, 종가집 김치, 미소주 신제품 개발 등 판매호조로 영업이익 1,948억원을 예상하고 있으며, 전자부문에서는 국내외적으로 디지털TV 등 디지털기술 관련 PCB 수요증대에 힘입어 인쇄회로용 동박적층판(CCL)의 판매가 급속히 늘어나면서 영업이익 951억원을 달성할 전망이다. 지난 95년말부터 재계에서 가장 먼저 구조조정을 본격 추진한 두산은 98년말로써 2단계 구조조정을 마무리짓고, 99년부터는 주력사업의 집중적 육성, 2000년대 미래성장에 대비한 투자를 통해 성장기반을 확충하고 있다. 향후 (주)두산의 기본 전략방안은 전자 및 식음료의 핵심사업 위주로 성장과 수익성을 확보해 나간다는 계획이다. 그래서 오는 2000년에는 1,340억, 2001년 1,710억, 2002년 2,260억원의 당기순이익을 달성하겠다는 중장기 목표도 세워 놓고 있다. 결국, 두산은 남들보다 먼저 구조조정을 하여 IMF경제위기를 무사히 겪을 수 있었다. 물론 앞날을 예측하고 한 구조조정이 아니라 그룹의 주력회사인 OB맥주의 사업부진으로 인한 위기감에서 시작한 것이지만 그렇더라도 두산의 과감한 구조조정은 최고경영층의 경영마인드가 있었기에 가능했다고 볼 수 있다. 만약 그러한 경영마인드가 없었다면 두산은 경제위기때 도산하는 아픔을 겪을 수밖에 없었을 것이다. 두산의 사례에서 보듯이 모든 기업은 경영마인드의 핵심요소인 고객만족, 경쟁우위확보, 기업가치극대화 등을 실천할 수 있는 경영마인드를 가져야만 어떠한 위기에서도 성장할 수 있는 발판을 마련했다고 할 수 있을 것이다.
☞참고자료
GE 구조조정 성공사례
1. 전통이념과 경영조직
창업초기부터 GE는 현장중심의 자율적 경영을 이념화하여 분권경영과 사업부조직의 선도적 역할을 하였다. 기업의 승부는 신제품개발에 달렸다는 신념하에 특허와 신기술개발에도 최우선의 목표를 두었다. 에디슨의 후임자인 찰스 코핀(Charles A. Coffin) 회장은 에디슨의 비전을 모든 전기기관 분야에 확대시키어 역시 특허와 신기술개발전략을 통한 시장통제를 강조하면서 전기관련분야에서의 다각화전략을 강력히 추진하였다.
1920년대에 사업이 계속 다각화되고 주요 사업장이 미국내 각처에 추가분간됨에 따라서 영(Owen D. Young) 회장과 스워프(Gerald Swope) 사장은 작업장을 여섯 개의 주요 제품분야로 분류하여 이들을 통합재편성하고 작업장별로 신제품개발과 시장경쟁에 대한 전적인 책임을 지는 사업부개념을 도입하였다. 그들은 GE의 성장과 더불어 GE의 사회경제적 위치가 점점 중요해지는 것을 인식하고, 주주와 고객 그리고 구성원 등 여러 이해관계자들의 욕구를 균형있게 충족시키는 것을 GE의 가장 중요한 사회적 책무로 강조하였다.
1940년대의 GE는 오랫동안 축적해 온 모든 기술과 노하우를 군수물자 생산에 총동원하여 방위산업에 진출함으로써 GE의 성장을 가속화시켰다.
1950년대에 럴프 코디너(Ralph J. Cordiner) 회장은 사업부중심의 자율적 분권경영체계를 도입하고 사업부를 지원하는 본사의 종합관리스태프를 대폭 확충하여 GE의 경영이념과 조직경영에 큰 변화를 가져왔다. 그리하여 새로운 분권경영이념하에서 GE의 경영조직은 시장과 제품을 중심으로 100개의 사업부와 이들을 지원관리하는 45개의 종합관리실로 개편되었다.
1960년대에 프레쉬 보쉬(Frederick J. Borsch) 회장은 GE의 장기전략경영과 장기투자결정을 효율화시키고 수익성을 높이기 위하여 멕킨지(McKinsey) 컨설팅회사의 자문을 받아 사업부의 수를 대폭 줄이는 동시에 사업부들을 46개의 전략적 사업단위별로 전략계획을 수립하도록 하는 전략경영체계를 도입하였다.
매출규모의 성장이 계속되는 가운데 1970년대에 레지널드 존스(Reginald H. Jones) 회장은 사업단위의 장기전략계획과 투자계획에 대한 심의절차를 강화하여 장기투자와 자원배분의 우선순위결정에 있어서 회사차원에서의 영향력을 크게 증가시켰다. 이와같이 보쉬 회장과 존스 회장의 재임기간동안에 사업부조직이 사업그룹과 사업그룹본부조직 그리고 전략적 사업단위와 전략적 사업본부체계로 확대재편성되어 나가는 과정에서 사업부의 전략계획은 강조되고 통제는 강화되었지만, 사어부조직체계는 극도로 복잡해지고 관리스태프와 상위계층의 경영인력은 대폭 증가하였다. 그러나 사소한 보고와 통제 속에서 사업부의 전략계획과 장기투자결정마저 비효율화 되어 버리는 역기능적 결과를 가져오게 되었다.
2. 경쟁력약화와 수익성저하
창립이래 100여년 동안 GE는 사업영역을 확대시키면서 지속적인 성장을 유지하여 1981년에 존스 회장이 은퇴할 당시 사업부의 수는 250개에 달하여 세계에서 가장 다각화된 기업체가 되었다. 그러나 GE의 사업범위가 전기관련분야로부터 사업성있는 전기비관련분야로 무차별 다각화됨에 따라서 GE의 비전과 장기전략방향이 흐려지기 시작하였다.
1970년대에도 환경변화가 심해지고 시장경쟁이 점차 치열해지짐에 따라서 전등과 터빈 등 GE가 오랫동안 독점해 온 사업의 시장 점유율은 점점 감소되고, 더욱이 GE의 복잡한 사업부조직과 관료화된 전략계획체계는 엄청난 인적자원의 낭비와 간접비용의 증가를 가져왔을 뿐 아니라, 사업부 관리자들의 욕구동기를 위

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구조조정,   실업,   취업