도요타의 최강 경영

소개글

도요타의 최강 경영에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1.회사는 왜 변화하지 못하는 것일까
@ 대화가 없는 가정과 직장
@ 지시에 따르기만 하는 우수한 사원

2.회사를 바꾸는 인간관
@ 인간이란 약한 존재이다. 하지만...
@ 동료와 협력할 수 있는 환경을 갖춘다
@ 생각하는 능력을 존중하는 도요타

제1장 왜 도요타는 계속 변화하는 것일까
1.알려지지 않은 도요타의 기업혁신 방식
상식을 초월한 자주적 개선활동
2.도요타식 기술혁신의 근원- 불가능을 가능하게 한다
3.우선 시도해 보는 방식
4.간판방식의 진정한 목적
5.이기기 위한 도요타 경영방법

제2장 도요타식 기업혁신의 전개 방법
1.일본과 미국의 시스템 구축 진행 방법의 차이
@ 마땅한 형태와 바람직한 형태
2.시나리오 전개에 대한 사례

제3장 계속변화하는 도요타의 DNA
1.세계가 주목하는 도요타의 유전자
2.도요타의 7가지 습관

제4장 키워드는 경영마인드
1.가치관을 공유하는 조직의 힘
2.네 가지 규범을 익힌다

제5장 혁형 인재를 키우는 토양은 무엇인가?
1. 횡렬을 싫어하는 ‘도요타’집단
2. 준비된 환경 도요타 ‘자주 연구회’

제 6장 도요타방식으로 보는 ‘일본식 개혁’
1. 도요타가 구축한 ‘변화를 계속하는 구조’
일본식 기술혁신방법
2. 도요타 방식에서 무엇을 배우는가?

제 7장 진화하는 조직과 변혁형 인재
1. 미국의 기업들이 부활한 이유

제 8장 하고자 하는 마음을 가진 적극적인 집단을 만든다.

본문내용

지 3시간 정도가 걸렸다. 그런데 3분 동안 작업준비를 한다고 하는 바람직한 자세에 대한 이미지는 작업준비 시간을 가능한 한 줄인다는 목표와 전혀 성격이 다른 것이라는 이해가 중요하다. 이처럼 바람직한 자세를 명확히 제시할 때, 필요한 것은 가능한가 불가능한가가 아니라 그럴 필요가 있는가 라는 발상이다. 왜냐하면 가능한가 불가능한가 하는 발상으로는 현재의 연장선상의 해결책 밖에 생각할 수 없기 때문이다. 도요타에서는 가능한 가 불가능한가가 아니라, 필요한가 아닌가로 목표를 정하고 상식을 초월하는 목표를 실현해냈다는 사실이 후에 일종의 신화가 되어 우선 해보자는 생각이 이어져 내려온 것이다. 이것은 곧 연역법에 의한 개선활동이다. 그렇다고 이러한 과거의 경험만으로 우선해보자고 하는 자세가 만들어진 것은 아니다. 도요타 및 도요타 그룹에는 많은 사람들이 일에 대한 적극적인 자세를 공유하기 쉬운 조건이 갖추어져 있는 것이다.
도요타의 7가지 습관
우선 해보자고 하는 것이 가장 전형적인 도요타의 특징이기는 하지만 그것이 전부는 아니다. 도요타 사람들이 갖고 있는 공통적인 특징은 몇 가지 더 있다. 업종이 전혀 다른 두 군데의 부품회사가 도요타와 거래를 시작하고 양쪽 간부들은 이구동성으로 도요타 사람들은 타 회사 사람들과 전혀 다르다는 의견을 내놓았다. 우연하게도 다음의 세 가지 점에서 그들의 의견이 일치했다. 첫째 설명을 하러 갔을 때, 그들은 이야기를 아주 열심히 들어주었고 둘째는 설명내용에 대해 깊은 관심을 기울이고 질문을 하거나 여러 가지 의견을 제안해 주었다. 그리고 마지막으로 아주 좋은 주제 같으니 확실하게 물건을 만들어 봅시다라고 격려를 아끼지 않았다는 것이다. 여기서 비롯해 도요타의 7가지 습관은 이렇게 된다. ①우선 상대방의 이야기를 잘 듣는 습관을 가지고 있다.②무엇이 문제인가를 생각하는 습관을 가지고 있다.③격려하고 제안하는 자세를 가지고 있다.④어떻게 하면 이길 수 있을까 하고 지혜를 짜내는 습관을 가지고 있다.⑤언제나 네트웍으로 일하기 때문에 서로 의논하는 자세를 가지고 있다.⑥현장, 현물주의가 철저하다는 의미에서 사실에 바탕을 두는 습관이 있다.⑦우선 해보자고 하는 습관이 있다. 일반적인 기업의 사람들은 보통 이쪽에서 열심히 설명을 해도 한번 들어나 보죠 라는 듯한 태도로 응하고 이야기가 끝나면 알겠습니다 라는 한 마디만 내뱉은 채 의견다운 이야기를 하기는커녕 어서 돌아가 주시오라는 듯한 태도를 보일 뿐이다. 도요타의 사람들은 공장에 대한 이야기를 했을 때, 그러면 공장을 보여주십시오라고 말했고 정말로 공장을 보러 왔다. 도요타 사람들처럼 실제로 공장을 보러 오는 경우는 거의 없었기 때문에 그들의 진지한 태도에 정말이지 놀라지 않을 수 없었다고 한다.
제4장 키워드는 경영마인드
1.가치관을 공유하는 조직의 힘
이길 수 있는가, 이익을 낼 수 있는가를 묻는다
경영마인드를 갖고 있는 사람은 항상 어떻게 하면 이길 수 있을까?, 어떻게 하면 벌 수 있을까..를 생각하고, 내일을 준비하기 위한 활동을 하는 사람을 말한다. 어떻게 하면 이길 수 있는가를 판단기준으로 삼는다면 내일의 준비를 위한 상당히 높은 레벨의 바람직한 자세를 향해 일하게 된다. 그리고 경영마인드를 지닌다는 것은 늘 이 정도로 경쟁에서 이길 수 있는가를 생각하는 일이며 거기서부터 생기는 바람직한 자세에 대해 다소의 위험이 있어도 어떻게든 하고자 하는 자세를 지닌다는 의미이다.
경영마인드를 지닌 관리자
관리직에 경영마인드를 심어주기 위한 교육은 각 사에서 보편적으로 이루어지고 있지만, 일반적으로 볼 때 비즈니스 스쿨에서 이루어지는 스터디나 시뮬레이션 게임을 이용하는 경우가 많다. 그런데 경영에 관한 지식을 갖게 하는 것과 마인드를 갖게 하는 것은 근본적으로 다르다. 그렇다면 경영마인드를 몸에 익히려면 어떻게 해야할까? 가네다가 생각하는 가장 효과적인 방법은 세 가지이다. ①문제가 발생하면 반드시 왜를 다섯 번 반복하도록 시킨다.②생각한 개선방안이지지 않기 위한 개선인지, 이기기 위한 개선인지를 반드시 분류한다.③관리자 자주연구회에 반드시 참가시킨다.
내일을 준비하는 것이 과장의 업무
어느 한 부문의 바람직한 자세나 이기기 위한 방향을 지향하는 전략 입안 등은 본래 부장의 업무이다. 하지만 생각해 보면 부장은 최종적으로 실행계획을 결단하는 책임은 져도 바람직한 자세에 대한 이미지를 정확하게 그려낼 수는 없다. 도요타의 그 부문에 대한 이미지를 그릴 수 있었던 사람은 젊은 기술자였던 것이다. 도요타와 거래하는 여러 회사의 사람들은 누구든 이구동성으로 일의 중심은 과장이나 계장 급이다라는 말을 한다. 그리고 실제로 이러한 관리직 가운데 경영마인드를 지닌 인물이 많다. 그들의 특징은 스스로 생각하는 힘을 갖고 있다는 점이다. 게다가 그 판단의 중심이 흔들리는 일이 적다.
중심을 공유하는 도요타
도요타인은 단단한 중심을 지닌 도요타인과 일정한 틀에 끼어 있는 도요타인 이렇게 성격이 전혀 다른 두 가지가 존재한다. 후자는 관리와 컨트롤 아래 모두가 같아진다는 의미여서 자기 스스로 생각하지 않고 다만, 조직의 결정사항이 무엇인가를 분별하기만 하면 된다. 이에 비해 전자는 틀에 얽매어 있는 것이 아니다. 그리고 그들이 공유하는 것은 중심이지 틀이 아니다. 중심이란 원리,원칙을 말한다. 앞에서 말한 도요타의 일곱 가지 습관도 중심의 중요부분이라고 할 수 있으며 말하자면 중심은 판단의 기준이자 가치관이다.
2.네 가지 규범을 익힌다
어떻게 하면 이길 수 있는지를 생각한다
경영마인드의 중심이 되는 알맹이는 다음과 같은 네 가지 규범으로 집약된다. 첫째, 어떻게 하면 이길 수 있는지를 생각하는 것 그리고 둘째는 일은 스스로 만든다는 것이다. 셋째는 동료와 함께 일한다는 것이며 넷째는 시나리오를 만든다는 것이다. 첫째 규범을 말하자면 도요타에서 이루어지는 개선활동의 중심은 이기기 위한 개선으로 다른 기업에서 주로 이루어지는지지 않기 위한 개선활동이 아니다. 다시 말해 오늘의 생산을 어떻게 원활하게 진행해 나갈 것인가 하는 활동이 아니라, 내일의 준비활동 즉, 어떻게 하면 이길 수 있을까를 생각하는 활동이 중심이다. 어

키워드

도요타의 최강 경영,   최강 경영,   도요타,   독후감,   감상문,   자동차,   생산관리