M&A 에대해

소개글

M&A 에대해에 대한 보고서 자료입니다.

목차

▶M&A란 ?
M&A의 개념
M&A의 동기
M&A 거래의 분류

▶M&A 사례분석
M&A 의 성공사례
Ⅰ. 국내기업의 계열사 합병사례
-삼성전자와 삼성반도체 통신의 합병
Ⅱ. 국내기업의 해외기업 인수사례
-삼성전자의 럭스사 인수 분석
- 삼성전자의 HMS 인수
M&A의 실패사례 분석
- 해태의 인켈 인수
- 벤츠의 크라이슬러 합병 (다임 크라이슬러 )

본문내용

유럽비중은 3%에 지나지 않는 반면 벤츠는 유럽과 NAFTA 지역과 유럽이 각각 65%, 17%를 차지하고 있어 상호 취약지역에 대한 진출효과가 매우 클 것으로 전망되고 있다. 따라서 북미시장에서는 크라이슬러의 판매망과 벤츠의 고급이미지가 결합되어 상승효과를 누릴 것으로 보이고 유럽시장에서는 최근 급성장하고 있는 MPV & SUV 시장에서 새로운 경쟁자로 등장할 수 있을 것으로 기대되고 있다.
2. 향후과제
상이한 기업문화를 지니고 있는 양사의 통합은 법적, 제도적인 문제와 더불어 몇 가지 해결해야 과제가 남아있어 완전한 통합까지는 시간이 걸릴 것으로 보인다. 주요한 문제점으로는 노조문제와 상이한 법체계로 인한 문제, 회계기준 불일치, 국적문제 등이 제기될 수 있다. 우선 인원감축, 임금 조정 및 결정, 종업원의 경영참가 수준 등과 관련해 노조와의 갈등이 예상되고 있다. 비록 당분간은 합병과 관련하여 공장폐쇄와 대규모 인원 감축이 없다고 발표되었지만 그동안 크라이슬러와 벤츠가 각각 아웃소싱에 문제와 생산입지의 해외 이전과 문제로 노사간 갈등을 겪었던 점을 감안한다면 인원조정과 관련된 노사간 갈등이 잠재되어 있다고 할 수 있다. 그리고 벤츠의 1인당 생산성이 크라이슬러보다 높지만 양 사의 임금을 생산성에 따라 어떻게 차등화 하는지 그리고 서로 다른 임금교섭 방식을 어떻게 조정하는지에 따라 양 사 노조의 반발을 받을 가능성이 있다. 또, 크라이슬러와 달리 벤츠의 경우 감독위원회에 종업원대표를 참가시켜 경영을 감독하게 하는 체계를 갖고 있어 양 사간 노조의 서로 다른 경영 참가 수준을 조정 하게하는 문제도 해결되어야할 과제라고 할 수 있다.
3. 결과
‘꿈의 결합’ ‘환상적 합병’이라는 찬사를 들었던 다임러벤츠와 크라이슬러 간 합병은 결국 참담한 실패로 끝날것인가? 지금까지 진행 상황을 보면 사실상 실패다. 메르세데스 벤츠라는 유럽 귀족을 탄생시킨 독일 기술과 아이아코카의 전설을 낳은 크라이슬러의 결합은 그들이 기대했던 공동 상승(시너지)효과는 간 데 없고 서로 상처만 깊게 하는 괴물을 만들어 놓았다. 디트로이트뉴스 자동차전문기자인 제이미버터는 “독일의 경직성이 미국의 기업가 정신을 죽였다”고 말한다. 그는 “독일과 미국은 기업문화가 다르다”며 “크라이슬러가 속한 중저가 시장은 다임러 전공분야인 고급차 시장과는 다른 법칙으로 움직이는데 경영진이 이를 간과했다.” 고 말한다. 크라이슬러는 90년대 위기 문턱에서 뼈를 깎는 구조조정을 단행해 회생에 성공한 기업으로 세계에서 가장 역동적인 회사로 변모해 있었다. 미니 밴과 지프라는 ‘금밭’을 개척한 것도 역동적 경영을 펼친 크라이슬러 산물이었다. 다른 자동차 회사들이 전혀 생각지도 못한 틈새시장을 파고드는 공격적 경영의 승리였다. 크라이슬러는 이 같은 기존 역동성을 바탕으로 벤츠가 갖고 있는 세계적 투자력과 최첨단 신기술을 손에 넣는 순간 세계 자동차 업계를 재편할지도 모른다는 희망에 들떠 있었다. 그러나 지금은 380억 달러에 달하는 인수 자금을 날려버렸다는 분석이 지배적이다.
월가 분석가 가운데 일부는 위르겐 슈렘프가 밝힌 인력 2만 6000명 감축과 일부 공장폐쇄, 신제품 개발 내용이 담긴 구조조정안을 추진하는 것보다는 아예 서로 갈라서는 것이 낫다는 극단적 견해를 제시하고 있다. 리먼브러더스 애널리스트인 크리스토퍼 윌은 “현재 자동차산업의 경기는 하강국면” 이라며 “구조조정에 성공하더라도 경기 하강이 그 효과를 상쇄할 것“ 이라고 지적한다. 다임러크라이슬러 임원은 모두 31명, 이 중 20명이 합병 후 자리에서 물러났다. 스스로 그만둔 임원도 있지만 강제로 퇴출된 사람도 5명이나 된다. 이질적인 기업문화에 적응하지 못하고 떠난 크라이슬러 직원들의 무거운 발걸음에서 거대 기업간 합병에 따른 어두운 그림자를 보게 된다.
Ⅲ. 결 론
우선 기업의 M & A는 기업의 자본금과 투자 재원의 보유 문제, 기업의 시장점유율, 성장률, 경영진의 의식 구조 등에 영향을 미칠 것으로 여겨지며 부실한 기업은 인수, 합병의 주 대상이 될 것이다. 또한 기업 인수, 합병의 허용은 주식 시장의 기능을 원래의 괘도에 올려놓을 수 있는 요인으로 작용 할 수 있다. 그동안 부실기업에 대한 정보의 비공개와 가격 구조를 왜곡하는 정부 지원은 경제 내에서 자원 분배의 왜곡을 심화시켜 장기적으로 경제를 경화시키는 요인이 되어왔는데 이러한 측면에서 보면 부실 기업에 대한 과감한 합병, 인수는 시장 기능을 회복시키는 활력소로 작용할 것이다. 앞으로 진행될 추가 시장 개방의 차원에서 기업 합병, 인수를 생각해 볼 수 있는데 우리나라의 시장 개방에서 걱정되는 것은 보호에서 자라온 기업의 경쟁력 측면이다. 따라서, 추가 개방시에 국내 기업의 대처 방안으로서 기업의 합병, 인수가 고려될 수 있겠다. 기업의 인수, 합병의 허용은 정부의 경제 정책 기조가 경제의 민주화를 근간으로 한 효율성 차원으로 기울여져야한다는 것을 의미한다.
이러한 견해에서 볼 때, 장기적으로는 기업의 자기 자본 비율을 강화시키고, 주식 보유를 통한 경영권 방어가 요구되며 전문 경영인 체계의 확고한 체제가 형성될 것이고, 이는 결국 부실 기업의 존재를 부정하는 기업과 사회의 분위기를 조성할 것으로 기대된다.
따라서, 각 기업의 안정성의 증대가 가능하게 되어 경제의 안정에 기여할 것으로 기대된다. 지금과 같이 경기 변동에 예민하게 반응해야만 하는 기업의 부실을 용납하지 않는 사회적 분위기의 조성에 기여할 것으로 생각된다.
매수대상기업의 입장에서도 M&A는 기업경영에 실패하여 다른 사람에게 경영권을 넘기는 패배자의 최후 선택이라는 생각에서 벗어나 기업의 적극적인 생존성장전략으로 인식이 확산되고 있다. 결국, 기업경영자는 적대적 M&A는 예외로 하더라도 M&A 자체에 대해서는 하나의 사업 전략으로서 새롭게 인식해야 할 것이다.
그리고 M&A 중개기관들 역시 성과에만 연연하여 무리한 거래에 시도하거나 당사자들의 이익보다는 중개기관의 이익을 먼저 생각하는 단기적 자세에서 벗어나 이제 본격적으로 시작된 M&A 시장이 기업의 구조조정 및 성장의 중요한 장(場)으로 자리 잡을 수 있도록 노력해야 할 것이다.

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