히딩크의 경영전략

소개글

히딩크의 경영전략에 대한 보고서 자료입니다.

목차

약력

히딩크의 세가지원칙

히딩크의 HI-FIVE 전략

히딩크와코엘류의비교

기업적용사례

기업경영에의 시사점및 결론

본문내용

중요한 요소임을 말했다. 이를 위해서는 선발기준이 명확해야 한다. 한국의 경우 비슷한 사람의 인재를 선발하지만, 선진 일류 기입의 경영자들은 다양한 인재를 확보하기 위해 애쓴다. 다양한 색깔의 인재들을 조화롭게 구성해서 시너지를 확보하려고 노력하는 것이다. 선발 기준이 명확하다면 그렇게 확립된 기준과 원칙을 고수하는 일 역시 중요하다. 잭 웰치 회장은 GE의 구성원들을 세 그룹으로 나누어 하위 10퍼센트의 인력을 매년 해고할 것을 요구했다. 콘 혼란과 불만의 목소리도 컸지만 그는 \'세계에서 제일 위대한 인재개발회사\'라는 자신의 비전을 이루기 위해 10년 이상 그런 전략을 지속했으며, 그럼으로써 그가 원한 GE의 모습을 실현할 수 있었다. 인재를 선발하고 차별화 하는 것 못지않게 인재를 양성하는 것 또한 중요한 인재경영의 한 축이다. 잭 웰치는 스스로도 시간의 3분의2를 인재양성에 투자한다며 인재양성의 중요성에 대해 강조했다. 신념과 소신에 따라 인재를 선발하기 위한 기준원칙을 정하고, 어떠한 비난과 비판에 부딪칠 경우에도 이를 버리지 않으며, 인재들의 능력을 극대화하기 위한 체계적이고 과학적인 인재육성 전략을 도입하여 실행에 옮겼다. 잭 웰치가 회장으로 재임한 지난 20년간의 GE매출액은 히딩크의 신화만큼이나 대단했다.
▶ 끊임없는실험
“한국은 월드컵 본선에서 단 1승도 거두지 못했다. 어떻게 팀을 이끌어야 하나 고민을 많이 했다. 일단 한국 축구의 소극적인 자세가 문제였다. 하지만 여러번의 해외 원정을 통해 악조건을 극복하는 방법에 눈을 뜨기 시작했다. 지난해 9월 이후를 보면 강팀과도 주눅들지 않고 대등한 경기를 하고 있다. 우리는 결코 쉽지 않은 길을 택했다. 아시아 선수들이 약하다고들 말하는데, 나는 동의할 수 없다. 계속 그렇게 생각하는 게 문제다. 그렇게 자포자기하면 실력이 늘지 않는다. 긍정적으로 생각해야 세계수준에 다가설 수 있다.”
-2002년 5월 25일 프랑스와의 평가전에서 2대3으로 패한뒤
히딩크가 실험으로 시도한 것은 강팀과의 끊임없는 실전이었다. 히딩크는 부임 이후 500일간 모두 32차례의 국가간 대항전을 치렀다. 매경기마다 선수들을 골고루 기용하면서 다양한 전략과 전술을 실험했다. 히딩크는 결과에 초연했다. 온갖 비난 여론에 시달릴 때도 그는 많은 것을 배울 수 있었던 좋은 경험이었다고 여유를 보였다. 실전 훈련을 통해 한국팀의 문제점을 하나하나 파악해 나갔다. 실험의 궁극적인 목적은 23명의 월드컵 대표팀 선수 전원을 골고루 맞춰 쓰기 위함이었다. 세상에 완벽한 이론이나 계획은 없다. 변하를 위해서는 끊이없이 도전해야만 한다. 성공적인 변화 프로그램을 실행하려면 먼저 끊임없이 도전하는 자세부터 갖추어야 한다. 1902년 창업한 3M은 미국에서도 매우 오래 된 기업 가운데 하나이지만, 아직도 도전정신이 가장 왕성한 기업으로 유명하다. 3M은 대기업이면서도 해마다 100여 종 이상의 신제품을 개발할 정도로 쉴새없이 첨단에 도전하면서 끊이없이 신제품과 새로운 시장을 창조하여 지속적인 성장의 길을 걷고 있다. 물론 도전하면서 실패를 두려워하지 않는 정신도 중요하다. 3M의 경우 연구개발 투자비로 미국 대기업 평균의 2배가 넘는, 총 매출액 대비 6%라는 어마어마한 금액을 쓴다. 기획의 60%가 실패로 끝나지만 결코 실패를 문책하지 않는다. 1995년의 경우 3M은 하루 평균 1.4개의 신제품을 개발했으며, 이렇게 만들어진 신제품은 무려 515가지에 달했다. 창업 100년이 넘은 대기업 3M이 혁신 기업의 표본이 된 이유는 단순하다. \"새로운 것에 도전하라, 실패를 두려워하지 말라\".
③ 조직 활성화의 원칙
▶ 소신 리더십
“난 프로다. 그래서 일한 만큼 받아야 한다. 그러나 돈은 다음 문제다. 중요한 것은 축구인으로서 또 다른 도전을 할 수 있다는 것과 한국민과 함께 월드컵을 치를수 있다는 것이다.”
-2001년 1월 한국에 부임하기 전 네덜란드에서
리더십의 기본은 스스로 열정이 넘쳐야 한다는 점이다. 그 열정을 구성원들에게 감염시켜야 한다. 구성원들에게 열정을 불러일으키기 위해서는 신뢰와 존경을 얻어야 한다. 이를 위해서 리더는 원칙을 가지고 명확하게 의사결정을 내려야 한다. 그리고 이런 결정을 일관되게 추진해야 한다. 리더의 원칙이 오락가락하면 충성심도 오락가락한다. 리더 스스로 공사의 잣대를 분명히 해야한다. 공에서는 냉엄하고 사에서는 따뜻해야 한다. 여기서 조직원을 이끄는 카리스마가 자연스럽게 생긴다.
▶ 팔색조 리더십
“나를 신사적이라고 평가하는 것은 선수가 규치과 규율을 지켰을 e는 맞는 말이지만 그렇지 않을 때는 아니다.”
-2001년 1월 울한 훈련장에서 “신사적이고 유머가 넘친다”는 말에
리더는 팔방미인이어야 한다. 기존 조직에 새로 들어간 리더라면 기존 조직원과의 융화가 필수적이다. 조직 외부의 대외적인 관계에서 원만하게 대응하는 것도 필요하다. 때로는 전략가, 때로는 협상가, 엄하지만 유머가 넘치는 팔색조 리더십. 히딩크는 이 점에서 탁월한 감각을 보여주었다.
▶ 팀워크 조직화
“조직에서는 개인보다 팀이 우선이다. 팀워크를 해치는 개인기는 경계해야 한다. 너무 자신감이 넘치다 보면 개인 플레이를 하기 때문에 팀 플레이나 전체적인 전술의 틀이 무너진다.”
-2001년 2월 11일 방영 KBS <일요스페셜>에서
아무리 뛰어난 축구 선수도 혼자서 열한명과 상대할 수는 없다. 골은 한 사람이 넣지만 다른 열명의 굵은 땀방울이 없으면 불가능하다. 전쟁에서도 뛰어난 장수 한 사람이 승리를 이끄는 것은 아니다. 그로 인해 승리할 가능성이 높아질 뿐이다. 한 사람의 왕과 열 사람의 신하로는 경기에서 절대 승리할 수 없다. 모두를 합친 사람보다 현명한 사람은 아무도 없다. 전체는 항상 부분의 합보다 크다. 경쟁에서 승리하려면 함께 힘을 모아야 한다. 혼자서는 절대 승리할 수 없다. 이것이 바로 팀워크라는 것이다.
▶ 커뮤니케이션 활성화
“한국사회의 연공서열은 축구에서도 마찬가지였다. 능력은 있는데 단지 어리다는 이유로 후배는 선배들에게 제대로 된 의사표현을 못했다. 의사소통은 전력향상에 필수적인 요소다. 과거의 상명하복식 의사소통은 쌍방향

키워드

히딩크,   경영,   축구