컨설팅과 조직발전

소개글

컨설팅과 조직발전에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 도입

Ⅱ. 조직발전의 의의
1. 개념
2. 이론적 기원
① Lewin
② Argyris
③ Bennis

Ⅲ. 조직발전의 단계
1. 진단단계
2. 행동계획의 수립
3. 변동컨설턴트의 선정
4. 개입전략의 선정
5. 계획의 집행
6. 평가 및 환류

Ⅳ. 조직발전의 기법
1. 인간-과정적 개입기법
2. 기술구조적 개입기법
3. 인적자원관리의 개입기법
4. 전략적 개입기법

Ⅴ. 조직발전과 컨설턴트
1. 컨설턴트의 역할
2. 컨설턴트의 지식과 기술
3. 외부컨설팅의 조건
4. 컨설팅의 윤리적 성격

Ⅵ. 조직발전의 한계

본문내용

집단형성에 의한 조직발전은 관리망 훈련이나 조사환류와 비교하여 전문성이 낮기 때문에 광범위하게 적용되고 있다. 특히 품질관리팀 준자율집단 자율집단 등의 집단에 의한 접근방법은 인적자원의 관리기법으로 널리 활용되고 있다. 집단형성기법은 감수성훈련에 내재한느 심리적 유해에 대한 논란의 영향을 받아 주로 공무중심적인 경향을 띠고 있다 집단형성은 조직내의 가족집단과 특수집단에 각각 적용할 수 있다. 가족집단은 동일한 조직단위의 구성원들로 구성되는 반면에 특수집단은 임시특별팀, 위원회 부서간 집단 등의 형태를 띠며, 집단형성의 내용에 있어서도 약간의 차이를 드러내고 있다.
일반적으로 집단형성기법에 의한 조직발전의 목표는 조직내 여러 집단의 효과성을 향상시키는데 있다. 조직발전의 과정으로서 집단형성은 해빙 이동 결빙기의 단계를 거치나 대규모 조직에 적용되는 집단형성의 과정은 다음과 같은 단계를 거친다.
㉮ 집단기술모임으로서 집단은 2일정도의 세미나를 통하여 경험에 기초한 일련의 훈련을 받는다. 이 단계에서의 목적은 변동을 수용할 수 있도록 여러 집단을 해빙시키는데 있다.
㉯ 자료수집단계로서 질문지 조사를 통하여 일선감독자들로부터 조직풍토 감독행태 직무내용 등에 관한 자료를 수집한다.
㉰ 자료대면의 단계로서 전 단계에서 수집한 자료를 컨설턴트가 참여집단에게 제공하고 개방적인 분위기에서 문제영역을 논의하고 우선순위를 결정하며 변동에 대한 예비적인 대안을 마련한다.
㉱ 행동계획의 단계로서 집단이 업무와 관련하여 실천에 옮길 변동의 구체적인 계획을 개발한다.
㉲ 집단형성단계로서 각 집단은 효과성에 대한 장애를 규명하고 장애의 극복방안을 수립하는 동시에 바람직한 변동을 성취할 계획에 대한 합의를 도출한다.
㉳ 집단간 형성으로서 목표를 달성하는데 있어서 상호의존적인 여러 집단들이 약 2일간의 모임을 갖는다 이 단계에서 목표는 공유하고 있는 목표와 문제에 관한 협력을 조성하고 전체조직에 대한 조직발전의 노력을 일반화한다.
물론 이러한 집단형성의 목적을 실현하기 위해서는 적어도 1년 이상의 시간이 소요된다 집단형성은 정규업무로부터 분리된 흥미위주의 프로그램이 아니며 실패한 관리자를 구제하기 위한 전략도 아닌 동시에 집단의 심리요법을 학습하는 모임도 아니다 집단형성은 집단을 보다 효과적으로 만드는 하나의 과정이다.
집단형성이 가지는 장점은 개방적이고 참여적인 풍토의 집단노력을 창출할 수 잇고 의사전달과 문제해결의 능력을 향상시킬 수 있다. 또한 집단의 구성원들은 심리적성장을 경험할 수도 있고 인간관계의 기술을 개선할 수 있다. 집단형성 프로그램을 평가한 연구에 의하면 조직성과에 긍정적인 영향을 미치는 동시에 집단구성원의 태도와 지각에도 호의적인 영향을 미치는 것으로 밝히고 있다.
5) 조사환류: 조사환류기법은 조직에 관한 정보를 수집하고 그 정보를 관리자들에게 제공하여 문제를 진단하고 문제해결을 위한 행동계획을 수립하도록 하는 것이다. 조사환류기법은 일반적으로 자료수집에 설문지 방법을 사용한다. 즉 조사환류는 말 그대로 설문지 방법에 의하여 작업집단 부서 또는 전체조직 등의 문제를 진단하고 문제를 해결하기 위한 구체적인 행동계획을 개발하는데 활용된다. 따라서 조사환류의 과정은 인간적 및 조직적 문제에 관한 조사로부터 출발하는 동시에 그 결과를 분석해 보면 정보의 흐름이나 구성원의 동기를 파악할 수 있는 장점이 있다 주로 외부의 전문 컨설턴트가 조사결과에 관한 자료를 축적하고 해석하여 집단에게 제공한다 개입과정에서 컨설턴트는 일반적으로 이미 언급한 과정상담이나 집단형성의 기법을 동시에 활용한다 즉 집단구성원들과 논의하거나 그들의 경험에 비추어 자룔를 검증하고 문제에 대한 해결책을 강구한다.
언제나 효과적인 것은 아니지만 많은 관리자는 태도조사를 조직발전의 기법으로 활용하고 있다. 대부분의 경우 외부의 컨설턴트가 이러한 조사를 직원들에게 시행하고 그 결과를 최고관리층에 보고한다 그리고 나서 직원들은 그 조사에 관해 더 이상 알 수 있는 방법이 주어지지 않고 있는 경우가 대부분이다 조사환류는 실증적인 면에서 일관성 있는 지지를 얻지 못하고 있다 예컨대 생산성 등의 변수에 긍정적인 변화를 가져오는가 하면 이직률 결근률 불만 등에 대해서는 거의 영향을 미치지 않는 것으로 나타나고 있다.
그럼에도 불구하고 조사환류기법은 조직발전의 기법으로 상당한 유용성을 갖고 있다. 즉 특정한 문제의 존재를 극적으로 밝혀내는데 사용하여 문제에 대한 조직의 인식을 해빙시킬 수있다. 뿐만 아니라 직원들간의 논의를 유발하고 대안적인 해결방법을 모색하는데 이용될 수도 있다. 또한 문제해결의 성공여부를 확인하는 추가적인 변화의 필요성을 판단하는 기준으로도 활용될 수 있다. 따라서 조사환류의 기법을 집단형성기법 등과 병행할 경우 보다 긍정적인 효과를 기대할 수 있다.
6) 대면회의: 대면회의기법은 조직구성원들이 문제를 확인하고, 행동방향을 설정하며, 문제해결에 임할 수 있도록 하는데 목적을 두고 있다. 이 기법은 일반적으로 조직이 스트레스에 직면하거나 관리층이 즉각적인 문제해결을 위하여 자원을 조직화할 필요가 있을 때 이용된다.
7) 집단간 관계: 제 3자개입과 마찬가지로 집단간 관계 역시 사람들이 갈등을 해결하도록 도와준다 다만 집단간 관계에 개입하는 방법은 갈등이 둘 또는 그 이상의 작업집단 또는 부서간에 발생할 때 적용된다. 일반적으로 컨설턴트는 집단이 갈등의 원인을 이해하고 적절한 해결책을 선택할 수 있도록 도와준다. 이렇나 기법에는 필요한 상호작용을 줄이는 행태적인 방법과 각 집단의 다를 집단에 대한 지각방법의 변화와 같은 태도변화에 이르기까지 다양한 접근방법이 있다.
8) 규범적 접근방법: 규범적 접근방법은 조직을 관리하는 최선의 방법을 먼저 정해 놓는다. 예컨대 리커트의 제제4관리와 브레이크와 모턴의 관리망 훈련이 대표적이다. 이 방법은 조직의 실제를 측정하기 위한 표준화된 도구를 수립하고 처방된 방법을 달성할 수 있도록 도와줄 수 있는 구체적인 절차를 마련한다. 여기에서는 관리망훈련을 상세히 소개한다.
관리망은 블레이크와 모턴의 리더쉽스타일에 관한 연구에 비롯된 것이다. 관리망에 의하면 사람과 생산에

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