mis 경영정보시스템의 사례분석

소개글

mis 경영정보시스템의 사례분석에 대한 보고서 자료입니다.

목차

제1장
사례연구 1. 만도의 디지털 경영
사례연구 2. Dell 컴퓨터 : IT 비지니스 성공의 지렛대다.

제2장
사례연구 3. 베네통의 RFID 사례

제3장
사례연구 4. 오티스라인 : 정보기술로 엘리베이터 서비스의 승부를 건다.

제4장
사례연구 5.

제4장
사례연구 6. PC산업의 가치사슬을 지배하는 인텔의 공급망

본문내용

1”을 수립하고, 세계화와 정보화를 핵심 전략으로 선정하면서 디지털 경영체제를 처음으로 구상하기 시작하였다. 이 중 정보화는 비전을 달성하기 위한 주요 과제였는데 생산관리, 자재관리, 판매관리, 제품관리, 원가관리 등 필요에 의해 도입한 개별 시스템들이 통합되지 않은 상태로 독립적으로 운영되고 있는 상황이어서 이들을 통합할 수 있는 정보화 체계의 필요성을 느꼈기 때문이다. 결국, 급변하는 경영환경에서 경쟁우위를 확보하기 위해서는 경영활동에 필요한 내부 및 외부정보를 정확하게 제공할 수 있는 통합시스템을 구축해야 한다는 판단으로 이어졌고, 이것은 자연스럽게 ERP의 구축으로 이어지게 되었다.
2 많은 기업들이 만도를 디지털 경영의 선두 주자로 보고 이 회사의 디지털 경영을 배우 기 위해 끊임없이 방문하고 있다고 한다. 이 회사 디지털 경영이 다른 기업에 비해 특별히 뛰어난 점은 무엇이라고 생각하는가?
- 95년부터 정보화시스템 도입을 2년간 착실하게 준비하여 미국 오라클 사의 ERP시스템을 한국 실정의 자동차 부품업계의 현실에 맞게 재편성하는데 70명의 인원과 80억원의 비용을 투자하여 튼튼한 기초 기반을 마련하였고, 모두 어려운 IMF시절에도 적지 않은 비용을 들여 계획을 관철시키는 정보시스템 화에 굳건한 의지를 보였다. 체계적인 조직의 개편만이 개혁성공의 열쇠라 믿었기 때문이다.
- ERP 프로세스 중심으로의 조직개편
빅뱅 방식으로 ERP를 도입하는 경우에는 프로세스 혁신이 먼저 일어나지만 단계적 방법으로 ERP를 도입하는 경우에는 구축완료 후에 프로세스 혁신이 일어난다. 만도는 ERP 구축을 완료한 이후 조직개편을 위한 여건이 마련되었다는 판단 하에 대대적인 조직 혁신을 시작하였다.
(1) 전사적인 조직 혁신
우선 조직의 간결화를 통하여 부문별 핵심인력을 세 가지 분류로 나누어 추출하여 양성하였다.
a. 미래의 경영자의 자질을 높여주도록 하기위해 핵심인재양성교육의 기회를 제공하였다.
b. 현재 만도가 추진하고자하는 핵심기능인 디지털, 현지화, 글로벌화로 전진 배치시켰다.
c. 현재 조직 내에서 앞으로 전략적으로 수행해야할 일을 찾아서 전략적으로 배치하였다.
- 이중 일부 인력은 사장 직속의 인사기획 프로젝트팀에 배치되어 전반적인 인사제도, 인력 육성제도, 교육제도 등을 검토하고 있다. 조직혁신에 있어서도 3단계로 나누어 추진하였다. 1단계에서는 사업본부와 본사와 동일한 기능을 하는 6개 분야(기획, 관리, 재무, 인사, 총무, 정보화)에 대한 통합을 추진하였다. 2단계에서는 품질, 구매, 영업 분야의 조직혁신을 추진했는데, 특히 구매 분야에 있어서는 종전의 각 본부에서 협력업체를 상대함으로써 비용과 인력이 낭비되는 방식에서 사업본부의 구매조직을 본사로 통합하여 운영하여 외주개발기능과 원가기능이 강화되었다. 3단계는 향후 추진할 단계로, 연구개발, 생산, 생산관리, 생산기술 분야의 조직혁신으로 본부와 본사에서 중복되는 일을 줄이는데 초점을 맞추고 있다.
(2) 정보화 조직 개편 및 사내컨설턴트 관리
만도는 정보화 프로젝트 완료 후 떠오를 수 있는 다양한 정보화 인력에 대한 요구와 향후 효과적인 시스템 관리를 위해 정보화 조직에 대한 개편도 추진을 하였다. 지금까지의 ERP 구축에 있어서 중심적인 역할을 담당하면서 양성된 사내컨설턴트들에 대한 관리에도 초점을 맞추기 시작했다. 사내컨설턴트들의 이탈을 방지하기 위하여 조직 내에서 승진과 승격의 기회와 보상 등을 강화하고, 신규 프로젝트 추진 시에 우선적 참여 기회와 외부의 벤치마킹의 기회 및 개인의 능력을 향상시킬 수 있는 교육과 훈련의 기회를 부여하였다.
(3). 지속적인 변화관리
만도는 전체 ERP 시스템 통합 이후 조기에 시스템의 안정화를 이루기 위해 지속적으로 변화관리를 진행하였다. 우선 한 달 동안 집중적으로 진행하는 단기 실행 프로그램을 추진하였다. 전 임직원을 대상으로 하여 정보화에 관한 사내방송을 하게하여 임직원들의 관심과 변화를 유도하였고, 현업 사용자들을 대상으로 하여 ERP 기본 과정 교육을 실시하였다. 단기 프로그램을 마치고 이후 지속적으로 추진하는 중기 실행 프로그램을 마련하였다.
그 예로‘인포미’ 라는 정보화 캐릭터를 개발하여 임직원들에게 정보화를 친숙한 이미지로 받아들이게 하였고, 포스터, 마우스 패드, 화면보호기, 스티커 등 다양한 홍보제품들에 캐릭터를 삽입하여 일관된 이미지를 표현하는 등의 일련의 과정들을 통해 임직원들의 주목을 이끌 수 있었다. 2002년으로 넘어가면서 이제 변화관리의 목적은 단순히 정보화에 대한 공감대를 형성하는 것이 아니라 디지털 경영체제에 대한 공감대를 형성하는 것으로 설정되었다. 이에 따라 온라인 신문, 포스터, 소책자 등을 작성하여 디지털 경영의 필요성과 당위성을 알리고, 이를 실현하지 못하면 기업이 도태하게 되는 디지털 경영환경에 대한 위기의식을 공유하도록 하였다.이렇게 만도는 지속적인 변화관리를 실시하여 디지털 경영에 대한 임직원들의 자연스러운 참여가 이루어질 수 있도록 하였다. 지금까지의 ERP구축에 있어서 중심적인 역할을 담당하면서 양성된 사내컨설턴트들에 대한 관리에도 초점을 맞추기 시작했다. 사내컨설턴트들의 이탈을 방지하기 위하여 조직 내에서 승진과 승격의 기회와 보상 등을 강화하고, 신규 프로젝트 추진 시에 우선적 참여기회와 외부의 벤치마킹의 기회 및 개인의 능력을 향상시킬 수 있는 교육과 훈련의 기회를 부여하였다. 이런 의지와 노력으로 전사경영정보의 통합, 정보의 실시간 제공, 업무프로세스의 최적화, 재고비용과 공정품질 비용감소 등 연간 43억원 이상의 비용절감을 누리고 있다. 이런 튼튼하고 체계적인 정보화 시스템이 만도의 특별한 장점이라 볼 수 있다.
3. 사례본문에서는 만도의 디지털 경영을 2단계로 나누어 설명하고 있다. 이들 단계의
핵심 내용을 각각 요약하고 이들 단계를 서로 비교하여 설명하시오.
1단계
2단계
97년부터 디지털 경영체제 구축에 착수했고 지난해까지 5년 동안 총 314억원을 제 1단계 디지털 경영체제 구축에 투입했다. 1단계 디지털 경영은 한마디로 기업내부 프로세스의 효율화로 정의 할 수 잇다. 사내 모든 프로세스를 혁

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