갈등의 원인과 해결방안

소개글

갈등의 원인과 해결방안에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ.서론
1.갈등의 정의
2.갈등의 관점
3.갈등에 대한 관점의 변화

Ⅱ.본론
1.갈등의 원인
2.갈등의 유형
3.갈등의 과정
4.갈등의 결과

Ⅲ.해결방안
1.갈등의 관리방안
※사례
2.협상

Ⅳ.결론

본문내용

하 일련의 관계회사 및 공장을 위한 융자로 자기 회사 종업원 임금으로는 사용할 수 없는 자금이었다. 그리고 이러한 사실은 노동조합 기관지나 경영협의회 보고에서도 거론된 바 있었다.
▶도요타의 3대 커뮤니케이션 활성화 방안
그럼에도 불구하고 이 내용이 ‘조합원 모두에게’, ‘제대로’ 전달되지 않았기 때문에 이런 불상사가 벌어지게 된 것이다. 이 사건 이후 도요타는 커뮤니케이션 활성화에 회사의 사활을 걸었다. 그 동안 도요타가 해온 커뮤니케이션 활성화 방안을 정리해보면 크게 3가지 방향으로 정리할 수 있다.
첫째, 현장 중심의 커뮤니케이션 관리다. CEO를 비롯한 모든 관리자들이 현장에 직접 뛰어들어 종업원들과 커뮤니케이션을 한다는 것이다. 예를 들어, CEO는 한 달에 한 번 반드시 현장을 방문해 도요타의 가치와 비전 공유를 확인하고 있다.
또한 반장과 조장의 경우, 소집단 모임이나 간담회를 통해 하급자의 불만과 각종 문제점을 현장에서 바로 개선 해결하고 있다. 인사부서의 경우 술자리 커뮤니케이션을 이용해 현장
조합원들과 친목도 다지고 정보도 공유한다고 한다.
둘째, 다양한 제안제도와 개선활동을 통한 버텀 업(bottom up) 커뮤니케이션 관리다. 예컨대, ‘창의제안 제도’의 경우 기본적으로는 생산성 향상에 관한 제안을 모으기 위한 제도지만, 이를 통해 종업원이 당면한 여러 문제와 고충을 공론화하고 이에 대해 논의를 하는 수단으로도 활용되고 있다.
또 ‘긴급제안 제도’를 통해 종업원들은 언제, 어디서, 누가, 어떠한 상황에서 위험하고도 어려운 순간에 처했었는지를 현장의 조·반장에게 수시로 제출할 수 있도록 하고 있다
셋째, 도요타는 이런 공식적인 채널 외에도 비공식 조직을 적극 활용해 다양한 커뮤니케이션 채널을 구축하고 있다. 대표적인 예로 직급 체계별로 운영되고 있는 삼층회를 들 수 있다. 여기에서는 자체적으로 연수회, 간담회 등을 개최해 회사가 처한 상황이나 현장의 문제점, 리더십 등을 학습하는 기회로 삼고 있다.
이처럼 도요타에서는 최고 경영진에서부터 최 일선의 현장관리자까지 모든 임직원이 스스로 노사관리의 주체라고 생각하고 적극적인 의견 수렴 및 전달에 노력하고 있음을 알 수 있다. 그리고 여기엔 직급별 모임들과 다양한 루트를 통한 의사소통의 장이 큰 역할을 하고 있다는 것을 알 수 있다. 이처럼 말로만 강조하는 노사관리가 아닌 직접 발로 뛰고 실천하는 노사관리를 통해 신뢰를 쌓아가는 것이야말로 도요타 노사관리의 핵심이라고 할 수 있을 것이다. http://business.whois.co.kr/board/board.php?mode=read&keyno=4909&db=bbs_optimize.
2. 협상
협상이란 갈등관계에 있는 둘 이상이 그들의 상호의존관계의 조건을 재정의함으로써 서로 다른 목표의 차이를 해결하고자 하는 것이기 때문에 그러한 관계가 있다면 어디에서나 협상은 이루어진다. 즉, 사람들은 재화나 서비스의 교환과정에서 논의를 하는 것이 만족스러운 합의에 이를 수 있다고 생각할 때 협상에 임하게 된다.
이러한 협상에 대하여 어떤 학자들은 당사자들이 협동적 스타일로 협상할 때 훨씬 더 성공적이라고 이야기하는 반면에 어떤 학자들은 그러한 방법은 너무 비용이 많이 든다고 지적한다. 앞서 살펴본 바와 같이 승-패적 스타일은 양 당사자가 상호 만족스러운 방안을 도출하는 데 필요한 정보를 공유하지 않기 때문에 최적의 해결을 도출하기 어렵다. 그렇지만 협상 당사자간에 상호 신뢰가 형성될 때까지는 공개적으로 협동적 스타일을 적용하는 것은 주의할 필요가 있다. 그 이유는 협상에서 정보는 힘이기 때문에 자신의 정보를 제공하여 공유하는 것은 상대방에게 자칫 그 힘을 넘겨주게 되기 때문이다. 김경수 외 2인, 조직행동, 법문사, 서울, 2005, p325.
Ⅳ.결론
갈등은 조직이나 집단에서 일어나는 일반적인 현상으로 조직이나 집단의 기능에 건설적일 수도 있고 파괴적일 수도 있다. 물론 갈등이 너무 없거나 너무 많으면 집단이나 조직의 성과에 나쁜 영향을 미치는 것은 사실이지만, 어느 정도의 갈등은 창의성을 불러일으키고, 변화를 시도하게 해주며 긴장을 느끼게 해주므로 보다 건설적인 방향으로 갈등을 해결하려는 노력이 있어야 한다.
갈등이 발생하는 경우 관리자들은 다음 사항에 유의하여 갈등을 효과적으로 관리할 필요가 있다.
첫째, 갈등에 대해 어느 쪽이 잘하고 잘못했는지 평가나 판단을 하지 말고, 이해하려고 노력하는 것이 필요하다. 즉, 양쪽의 입장이나 감정을 인정하고 받아들여야 한다.
둘째. 갈등의 원인이 어디 있는지 분석을 하고, 갈등 당사자들로 하여금 갈등의 본질에 대해 이해했는지 확실히 해 줄 필요가 있다. 이 때 어느 한쪽의 입장이 아니라, 모든 당사자의 입장에서 이해했는지 확인해야 한다.
셋째, 당사자간의 차이를 해결하려고 논의하기 위한 규칙과 절차를 제시해야 하는데 다으과 같은 점을 주의할 필요가 있다.
① 모든 당사자는 존중되어야 한다.
② 당사자 자신의 입장을 고수하더라도, 상대방의 입장에 대해 개방적이어야 한다.
③ 비난한다거나, 위협을 가한다거나, 조작한다거나 등의 비생산적인 전략을 피해야한다.
④ 모든 당사자들에게 자신들의 관점을 피력할 수 있는 기회를 제공하고, 공정하게 대우해 주어야 한다.
⑤ 현재 상황에 초점을 맞추고 현재와 관련이 없는 과거의 일에 초점을 맞추지 말아야 한 다.
⑥ 승-승의 해결방안을 찾도록 해야 한다.
넷째, 브레인스토밍이나 객관적 기준에 대한 합의 등 문제해결절차를 제안해야 한다.
다섯째, 종업원들이 미래 일어날 수도 있는 갈등을 스스로 해결할 수 있도록 갈등해결기술을 교육 훈련시켜야 한다. 김경수 외 2인, 조직행동, 법문사, 서울, 2005, pp,333~334.
※참고문헌
1.국내문헌
김경수 외 2인, 조직행동, 법문사, 서울, 2005.
민경호, 조직행동론, 무역경영사, 서울, 2005.
서병인 외 2인, 현대 조직행동, 삼영사, 서울, 2000.
2.외국문헌
3.기타
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노사갈등,   갈등,   인적자원관리