레인콤 위기인가, 기회인가

소개글

레인콤 위기인가, 기회인가에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서 론
1. 선정이유
2. 프로젝트 목적

Ⅱ. 본 론
1. 레인콤 소개
(1) 비전
(2) 연혁
(3) 조직구조
2. 레인콤의 성공원인 분석
(1) 내부적요인
(2) 외부적요인
3. 레인콤이 맞이하고 있는 위기와 나아가야 할 길
(1) 조직 내부적 관점에서의 접근
(2) 조직 외부적 관점에서의 접근

Ⅲ. 결 론
1. 우리가 생각 해 본 더 나은 레인콤의 조직구조

본문내용

성장원천 이었던 MP3 시장이 레인콤은 국외적으로는 선발주자인 애플과 삼성, 소니 등의 후발 가전업체의 물량공세에 밀려 미국 및 해외 MP3시장 수요를 기대할 수 없게 되었고, 국내 MP3 시장에서도 애플 “아이팟”의 저가 공세와 삼성 “옙”의 신제품 공세, 그리고 코원, 현원, 엠피오 등 후발주자의 추격 때문에 레드오션으로 전락했다. 이에 레인콤은 변화를 해야만 생존할 수 있다. 사업다각화가 불가피해졌다. 휴대 인터넷단말기사업(G10)과 전자사전(딕플), 그리고 휴대용 멀티 기기(PMP)의 출시가 레인콤의 새로운 블루 오션이 되어야만 살 수 있는 것이다. 또한 MP3 시장에서의 수익성이 떨어지는 중저가 모델은 과감히 포기하고, 레인콤은 특유의 감성 디자인과 마니아층이 원하는 기능을 탑재한 소수의 고급 MP3 기기군을 출시해야 할 것이다. 마지막으로 기존 오프라인 시장과 관련 있는 온라인시장(음원제공사이트 등)과 시장 환경의 불확실성을 줄이기 위한 전략적 제휴 등을 추진해야 할 것이다.
이와 같은 기업의 사업구조의 변화는 필연적으로 조직의 개편을 만들어 낸다. 실제로 2003년 147명, 2004년 199명, 2005년 300명으로 조직을 확대 해온 레인콤은 회사가 외적으로 성장하면서 조직에 거품이 생기고 대기업병과 같은 매너리즘에 빠지게 됐다며 2006년 1월 80여명의 희망퇴직을 신청 받았으며(관리직, 생산직등 전 분야), 신청 이후 이들은 퇴사 처리 되었다. 또한 조직의 외형도 MP3 시장에서 사업다각화를 통한 신규 사업 분야로 확대되어야 한다. 인력의 이동과 함께 이에 맞는 부서화가 이루어 질 것 이다. 물론 레인콤만의 ‘창의성’과 ‘혁신’을 반영한 형태로 바뀌어야 될 것이다.
Ⅲ. 결 론
1. 우리가 생각 해 본 현재의 조직 구성도보다 더 나은 레인콤의 조직구조
레인콤의 조직 내, 외부에 대한 분석을 하면서 우리조는 레인콤이 궁극적으로 나아가야 할 방향에 가장 이상적인 조직의 모습에 대한 의문을 제기하게 되었다. 따라서 우리 조는, 레인콤의 조직 구조의 외적 성장에 따른 조직문화의 변화와 조직 외부환경의 변화에 더욱 효과적으로 대응하기 위한 이상적인 조직의 모습을 다 함께 그려보았다. 여러 차례의 토론을 걸쳐 수정을 거듭한 결과 다음과 같은 조직의 모습이 탄생하였다.
우리가 생각해 본 새로운 “레인콤의 조직도”
위의 조직도에서는, 차후 레인콤이 주력으로 생산하게 될 4개의 생산제품군을 중심으로 한 네 개의 사업부제 조직과 이들에서 공통으로 적용되는 업무 부서들을 CEO 직속으로 둔 세 개의 기능식 조직이 합쳐진 Hybrid 조직의 모습을 보여준다.
즉, 레인콤이 설립 초기부터 주력 사업부로 삼았던 MP3 사업부와, 최근 MP3 시장의 레드오션화로 인해 위기를 맞으면서 새로운 탈출구로 선택한 와이브로 사업부, “딕플” 이라는 신규 브랜드를 런칭하며 사업을 펼치고 있는 전자수첩 사업부, 그리고 제품 도입 초기인 PMP 사업부를 근간으로 하고 있다. 그리고 이들 사업부의 공통 업무를 보조해주는 기능부서인 경영지원, 고객지원, 연구지원부를 두었다.
조직 내 외부 위기와 그에 따른 해결방안을 연관지어 각 부서의 역할을 설명해보자면, 먼저 경영지원부에서는 직원들의 인사문제를 총괄함과 더불어서 레인콤의 내부 문제 중의 하나였던 진정한 의미의 Empowerment를 달성하기 위한 조직 구성원들의 역량을 개발하는 업무를 전담한다. 즉, 조직 구성원들의 학습을 도모하는 것이다. 또한 기존 경력직 사원들과 새로운 공채 출신 사원들 간에 발생할 수 있는 균열을 조정해주며, 조직 구성원들의 Shared Value를 구축하기 위한 각종 이벤트를 기획한다.
두 번째로 고객지원부에서는 기업이 가장 중요시해야 하는 ‘고객’을 위한 업무를 전담한다. 사전전담부에서는 다양한 리서치를 통하여 시장에서 고객이 원하는 제품을 위한 정보를 수집하게 된다. 사후전담부에서는 문제가 있는 제품에 대한 A/S 업무 뿐 만 아니라, 기존 구매 제품에 대한 지속적인 업그레이드, 패치, 펌웨어 등의 기술지원을 담당한다. 이를 통하여, 기존 벤처기업으로서의 레인콤이 중시했던 스피드의 중요성뿐만 아니라, 대기업으로 나아가는 레인콤의 또 다른 핵심가치인 고객마인드를 실현 할 수 있다.
세 번째로 연구지원부에서는 기존 사업부 제품 이외의 빠르게 변화하는 외부 환경에 대응할 뿐 아니라 리서치 부서의 조사 결과를 토대로 한발 앞서서 고객의 새로운 wants & needs 만족 시켜주는 새로운 제품에 대한 연구 업무를 담당한다.
각 사업부는 독자적인 제품 라인을 가지고 있으며 하나의 사업부를 통하여 하나의 output 이 탄생하게 된다. 이때, 각 사업부마다 속한 제품기획, 제조지원, 마케팅, 구매, 품질관리, 전략기획 부서는 타 사업부와 중복되는 업무를 행하는 것이 아니라, 각 사업부의 특색에 맞는 개별적인 업무를 수행한다. 만약, 각 사업부간 업무가 호환될 시(예를 들면, 전자수첩에 mp3를 탑재하고자 할 때)에는, 각 사업부간의 담당자들이 소집하여 하나의 Task Force Team의 구성이 용이하다. 또한 필요한 경우에는 각 사업부간 업무를 조정해주는 전임 통합자를 둘 수도 있다.
이러한 Hybrid 제 조직의 모습을 통하여 레인콤은 기능부서의 효율성과 환경에 대한 발빠른 적응성을 동시에 추구할 수 있는 것이다. 조직의 규모가 커짐에 따라, 관리에 소요되는 경비가 증가할 수 있으나, 제 2의 도약을 꿈꾸는 레인콤에게 이는 실현 불가능한 이야기만은 아니다.
<출처 및 참고 인용 자료>
- 주식회사 레인콤 홈페이지 http://www.reigncom.com/
- 아이리버 홈페이지 http://www.iriver.co.kr/
- LG 경제 연구원 http://www.lgeri.com/
- 삼성경제연구소 홈페이지 http://www.seri.org/
- 금융감독원전자공시시스템 http://dart.fss.or.kr/
- 심포지움/세미나 (주)레인콤 - 5년간의 성장 이야기 2004.06.16
- KAIST 테크노경영대학원 경영공학 “변화하고있는레인콤-현상과진단” 2004년가을
- 각 언론사 기사 자료 다수.

키워드

레인콤,   MP3,   아이리버,   마케팅전략,   전략,   성공사례