이중 시장 전략에 관하여

소개글

이중 시장 전략에 관하여에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. 서문

2. 기업개요 및 시장

3. SWOT 분석

4. Marketing Mix

5. STP 분석

6. 단말기 시장 / Brand Marketing

7. 대안 및 방향

본문내용

각각 디자인과 가격 경쟁력에 기초하기 때문에, 상대적으로 구매력이 강하고 디자인에 민감하지 않은 40대 이상의 구매층은 조사대상에 포함시키지 않았다.
6. Brand Marketing
가. 팬택&큐리텔의 브랜드 상승 추구
팬택계열은 기술력에 비해 아직 브랜드 인지도가 다소 떨어지는 것은 사실이다. 팬택의 경우 모토로라에 대한 ODM 비중이 50% 가량으로 절대적인 만큼 단순 제조업체라는 편견이 아직 남아있다. 팬택앤큐리텔의 경우 대상 고객이 젊은 층에 국한된 측면도 없지 않다.
하지만, 팬택&큐리텔은 이미 기술력에서는 세계적인 수준에 올라서 있다고 자부하고 있다. 매년 과감한 연구개발비를 투자하고 있을 뿐 아니라 연구 인력 면에서도 삼성전자와 LG전자에 크게 뒤지지 않는 수준을 갖춘 상태다.
팬택&큐리텔은 지난해 순수 연구개발비로만 1700억 원을 투자했으며 올해는 이보다 30% 증가한 2200억 원을 투자할 계획이다. 연구 인력도 2001년 650명에서 2002년에는 960명으로, 지난해에는 1250명 수준까지 올라서, 전체 인력의 42% 가량이 연구 인력으로 채워져 있다.
팬택&큐리텔은 이제 기술력을 바탕으로 브랜드 인지도를 높일 수 있는 기회를 SK텔레텍의 인수를 계기로 마련하게 된 것이다.
나. SKY의 브랜드 이용
팬택&큐리텔은 인수 합병 후에도 SK텔레텍을 유지 하여 생산을 계속하는 전략을 생각할 수 있다. 이전까지 SKY는 “IT’S DIFFERENT”라는 슬로건으로 타사와 차별화하는 이미지를 강조하여왔는데, 이러한 컨셉을 유지시키면서 SK텔레콤 위주의 셀룰러폰에서 벗어나, 고급의 브랜드 이미지 그대로 KTF와 LG텔레콤 등 PCS사업자를 겨냥한 다양한 사양을 갖춘 고급 휴대폰을 공급할 수 있을 것이다.
SK텔레텍은 지금까지 대주주였던 SK텔레콤에만 스카이 폰을 공급해 왔다. 하지만 이번 인수합병을 계기로 이동통신사의 자회사라는 ‘태생적 굴레’를 벗어 던진 만큼 후발 이동통신사업자들에게도 PCS용 단말기를 공급할 수 있는 길이 열린 것이다.
다. 상생의 길
이에 따라 팬택&큐리텔은 국내 시장에서 ‘SKY’를 위주로 한 고급 브랜드 전략과 함께 팬택&큐리텔을 중심으로 한 중저가 시장을 겨냥한 ‘양동 전략’을 병행하면서 팬택&큐리텔의 브랜드 이미지 상승효과 까지도 얻을 수 있을 것이다.
7. 대안 및 방향
팬텍앤큐리텔과 SK텔레텍의 합병은, 그간 SK텔레텍이 받아왔던 각종규제에서 풀려나 새로운 출발을 할 수 있다는 점에서 많은 이들이 시너지 효과를 기대하고 있다. SK텔레텍과 팬텍계열의 주식가의 상승이 이러한 기대를 뒷받침 하고 있다. 그럼에도 불구하고, 팬텍계열이 과연 SK텔레텍을 제대로 소화해 낼 수 있는가, 에 대해서 우려의 여지가 많다. 또한 중저가 브랜드의 팬텍앤큐리텔, 고급 브랜드의 Sky, 이 상반된 두 브랜드의 이미지 충돌에 대한 문제, SK텔레텍 조직이 팬텍에 합병되면서 일으킬 마찰, 그리고 Sky 고객들의 불만 역시 불안요인이다.
이를 보안하기 위해 팬텍이 취해야 할 마케팅 전략을 강구해보았다.
가. Product Line
상반되는 두 브랜드를 억지로 하나로 뭉치려고 한다면 충돌은 물론, Sky가 쌓아온 Name Value 및 Brand Value를 버리는 것과 같다. Sky의 고급 이미지가 팬텍계열 제품군의 이미지를 대폭 상승시키지는 못할 것이며, 오히려 중저가-실속파의 이미지를 애매하게 만들 것이다. 한편, Sky의 고급 이미지가 팬텍과 섞이게 된다면 이미지 하락 및 more for more의 value position이 흔들리게 될 것이다. 그러므로, 팬텍이 현대큐리텔을 합병할 때, 걸리버의 가격을 파격적으로 인하했던 것과 같은 전략은 취해서는 안 될 것이다. 향후 몇 년간은 팬텍계열과 Sky 제품군을 구별하여 개별적으로 Product line화 하여야 할 것이다. Promotion이나 Packaging에 있어도 이러한 라인화를 지켜야 할 것이다.
나. Value Marketing
Product Line과 상응되는 마케팅 전략이다. 팬텍사 측은 손에 넣은 Sky 브랜드로 효율적인 Value Marketing을 하여야 할 것이다. 팬텍이 소유한 기술을 조심스럽게 Sky 브랜드에 접목하되, 외향적 이미지(고급브랜드)는 유지하여 팬텍계열 단말기화는 차별화 함으로써, Sky가 보유하고 있는 충성도 높은 고객층을 그대로 유지하려는 노력을 하여야한다.
만약, Sky브랜드의 가격을 내리고 보다 적접적인 홍보를 단행한다면 새 고객 들이 이동해 올 것이나, 그 만큼 기존 고객을 잃을 것이다. 또한 점유도 50%이상의 삼성 Anycall이 버티고 있으므로, 자칫 Brand의 Positioning과 차별성을 잃어버리는 결과를 가져올 수도 있다. 오히려 Sky의 고객층을 유지하면서, 팬텍 쪽에 새로운 고객층을 영입하는 것이 더 좋은 기회를 제공한다.
다. Re-Targeting & Re-Positioning
Sky Brand를 독립적으로 유지하면서도 SK텔레텍이라는 원군을 효과적으로 이용하여야한다. 이제껏 팬텍의 단말기의 가격이나 기술이 마음에 들었지만 Samsung이나 LG라는 대기업의 Background 및 서비스를 기대하여 팬텍을 뒤로 제쳐두던 고객층을 SK텔레텍이라는 원군으로 사로잡을 수 있는 기회가 제공될 것이다. 이와 동시에 Sky 고객들은 자신들이 보다 높은 비용으로 Sky를 구매하였음에도 불구하고 팬텍 단말기 보유자와 똑같은 서비스를 받는 다는 데 대한 불만이 있을 것이다. 이러한 점에 있어서는 팬텍고객들이 거부감을 느끼지 않을 정도의 선에서 Sky 고객에 대한 Prestige를 적용하여, 고객 서비스에서 Sky 전용란이라던지 Sky 전담을 둠으로써 불만을 희석시켜야 할 것이다.
라. Channel Conflict 의 해소
“나는 SK그룹에 입사했는데 하루 아침에 팬텍 사원이 되었다. 나는 더 이상 SK그룹의 직원이 아니다”라며 상대적 박탈감을 호소하는 SK텔레텍의 사원들이 많다. 팬텍 측이 3년간 지위보장을 약속했고, 연봉 상승 보너스 등을 제의해도, 우리나라 의식구조의 특성상, 자신이 속한 직장이 대기업 그룹의 울타리에서 내

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이중 시장 전략에 관하여,   마케팅,   마케팅전략,   휴대폰산업,   이동통신산업,   팬텍,   sk텔레콤,   인수합병