[조직행위론] 리더십(Leader Ship)

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[조직행위론] 리더십(Leader Ship)에 대한 보고서 자료입니다.

목차

I. 서론- 기본 I.I 리더십의 정의 I.II 특성이론 I.III 행동이론 I.III.I Ohio State University
I.III.II Michigan
I.III.III Blake&Mouton
I.IV 상황이론 I.IV.I Fiedler
I.IV.II Hersey&Blanchard
I.IV.III House
I.V LMX 이론

II. 본론 1- 심화 II.I 카리스마적 리더십 II.I.I Charismatic Leader의 선천성 vs. 후천성
II.I.II Charismatic Leadership의 유효성
II.I.III Charismatic Leadership의 한계
II.I.IV 변화의 필요성
II.II Level 5 Leadership
II.II.I Level 5 Hierarchy
II.II.II 여성적 리더십
II.III 카리스마적 리더십 vs. Level 5 Leadership
III. 본론 2- 응용 III.I 카리스마적 리더십 III.I.I 능력에 바탕을 둔 카리스마 리더십
III.I.II유연한 사고와 정보 제공 능력
III.II 여성적 리더십
III.II.I 비전 제시 능력
III.II.II 아웃사이더로서의 참신한 시각
III.II.III 고객에 대한 이해가 가장 중요하다
III.II.IV 실적 위주와 수평적 관계 중심
III.II.V 여성적 감성 중심의 리더십

IV. 결론
V. 참고문헌

본문내용

그녀도 예외는 아니어서 철강 회사나 자동차 회사에 파견되어 일할 때는 절대 남에게 지는 법이 없었지만, 사무실에서는 한없이 자상했습니다. 당시 베인에 있던 사람들에게는 부모와 같은 존재였으니까요. 금요일이 되면 그녀의 사무실은 그녀에게 충고를 구하기 위해 몰려든 사람들 때문에 기차역을 방불케 할 정도였죠. 그때마다 그녀는 싫은 내색 한 번 없이 그야말로 금쪽 같은 시간을 내서 그들의 얘기를 들어주곤 했습니다. 회사 내에 달리 기댈 사람이 없는 여성 MBA들에게는 특히 더 각별했죠.”
대부분의 리더들은 꿈도 못 꿀 일이겠지만, 가디쉬는 자신의 비전에 걸맞게 직원들에게 전혀 권위를 내세우지 않는다. 현재 베인의 부사장으로 재직 중인 맥케이는 잔뜩 기대했던 승진이 이루어지지 않아 심한 절망감에 빠졌을 때를 회상하며 다음과 같이 말한다.
“그때만 해도 오릿과는 그다지 친한 사이가 아니었습니다. 하지만 그녀는 내가 풀이 죽어 있는 걸 보더니 나를 불러내 함께 시간을 보내주었죠. 게다가 생각이 있으면 가보라며 다른 회사의 면접 일정까지 알아다 주었습니다. 하지만 끝에 가선 이런 말을 하더군요. ‘난 당신을 믿는다. 조금만 참고 견디면 모든 일이 다 잘 풀릴 거다.’ 그녀가 옳았습니다. 전 지금 베인의 부사장이 되었으니까요.”
이쪽 업계의 봉급 수준은 어딜 가나 다 비슷한 수준이기 때문에, 가디쉬는 유능한 직원들을 영입하기 위해 틀에 얽매이지 않는 자유롭고 화기애애한 분위기 조성에 힘쓴다. 어느 해인가는 정기 연례모임 행사 때 번쩍이는 빨간 드레스를 입고 나타나 베인 밴드와 함께 ‘뉴욕, 뉴욕’이라는 노래의 가사를 바꿔 부른 적도 있었다. 이 밖에도 그녀는 새벽 2시에 젊은 컨설턴트들과 함께 대학생들 사이에서 유행하는 술 마시기 내기를 해오고 있다. 그녀는 베인을 가리켜 ‘도제 제도를 실행하는 회사’라고 부른다. 그녀의 말대로 베인에서는 신참 컨설턴트들이 들어오면 업무 파악을 원활하게 할 수 있도록 고참 컨설턴트들을 붙여준다. 그녀는 여기서 한 걸음 더 나아가 직원들을 대상으로 한 온라인 교육 프로그램인 ‘베인 가상대학(Bain Virtual University)'을 설립하기도 했다.
“직원 교육을 위해 공식적인 세미나를 개최하는 것 외에도, 온라인을 통해 새로운 기술과 접근 방법에 대한 최신 정보를 꾸준히 제공하고 있습니다. 이 밖에도 온라인을 이용하면 어떤 주제를 막론하고 그 방면에 대해 잘 알고 있는 사내 전문가와 직접 연결됩니다. 이쪽 업계에서 일하면서 느낀 점은 늘 배울 게 있다는 겁니다. 우리 회사가 다른 회사들과 다른 점이 있다면 실천을 강조하는 것이지요. 직장은 지루한 것이 아니라, 재미있는 곳이어야 합니다. 전 사업에 관한 단도직입적인 편이지만, 유머감각도 아주 중요하다고 생각합니다. 전 지금도 매일 배우고 있습니다. 제가 아직도 여기 있는 이유는 그 때문입니다.”
IV. 결론
우리는 지금까지 카리스마 리더십과 level 5 리더십에 대해 알아보았다. 사실 상황 이론의 기본 전제가 그렇지만, 어떤 리더십이 다른 리더십보다 우월한 것은 아니다. level 5 리더십에서 카리스마 리더십을 level 4로 제시하며 level 5 리더십이 그보다 더 우월한 듯 제시하고 있기는 하지만, 그것 역시 상황이 달라진다면 성립하지 않을 것이다. 확실히 카리스마는 오늘날에도 리더십의 큰 요인이다. 어쩌면 오늘날과 같이 급변하는 변화의 시대에는 카리스마 리더십이 더욱 필요할지도 모른다. 하지만 앞에서 본 것처럼 카리스마 리더십은 많은 부작용을 가지고 있다.
따라서 우리는 두 가지의 장점을 고루 갖춘 리더십이 필요하다고 생각하였다. 즉, 우리가 추구해야 할 것은 강력한 카리스마를 발휘하면서도 권위적이지 않은 리더십이다. 카리스마 리더십 분야의 최고의 모델은 예수다. 이미 경영학 분야에서 ‘CEO 예수’를 연구하는 붐이 불기도 했다. 하지만 그가 권위적이었다고 이야기하는 사람은 없다. 그는 철저히 겸손했고 자기희생의 삶을 산 인류의 스승이다. 즉 카리스마 리더십의 면모와 level 5 리더십의 면모를 모두 갖추고 있는 것이다.
또 카리스마 리더십과 level 5 리더십을 리더십의 여러 차원에 맞추어 생각해볼 수도 있다. 우리 조원들은, 조직 수준에서는 level 5 리더십을 발휘하면서 개인이나 집단 수준에서는 적절히 카리스마 리더십을 발휘하는 것이 더 효과적일 수 있다는 생각을 해보았다. level 5 리더십이 개인적 이익보다 조직의 목표를 염두에 두고 리더십을 발휘하기 때문에 조직 전체적으로 더 유효할 수 있지만 카리스마 리더십이 개개인에게 더 큰 영향력을 미칠 수 있기 때문이다.
피터 드러커는 "조직의 성공에 있어 리더십이 가장 중요하다. 실제로 리더십을 대체할 수 있는 것은 아무것도 없다"고 말한 바 있다. 또한 경영 전략의 대가인 알프레드 챈들러도 "동일한 상황에서 경쟁 기업간 승부는 비전 있는 지도자의 의사 결정에 좌우된다"고 보았다. 이처럼 리더십은 조직의 운명을 결정할 만큼 매우 중요하다. 이렇게 중요한 것을 한 마디로 딱 잘라 말한다는 것은 불가능할지도 모른다. 또한 우리는 리더십의 아주 작은 부분에 대해 살펴보았을 뿐이기 때문이다. 하지만 이런 작은 부분에 비추어 리더십의 많은 부분을 볼 수 있었다고 생각한다.
리더십이 조직에 있어서 가장 중요한 요소 중 하나라는 바에는 이제 더 이상 의심이 없을 듯하다. 한국의 기업들이 앞으로 계속적으로 세계 시장에서 좋은 성과를 내기 위해서는 상황에 올바른 리더십을 발휘하는 것이 꼭 필요할 것이라 생각한다. 지금까지 우리가 말한 바와 같이 카리스마 리더십과 레벨 5 리더십을 적절히 혼합하여 각기 상황에 알맞는 리더십을 행사하면 우리 기업들도 한국에서 뿐만 아니라 아시아, 더 나아가 전 세계에서도 훌륭한 성과를 내리라 기대하며 이 글을 마치겠다.
V. 참고문헌
진재혁, 리더가 죽어야 리더십이 산다, 더난출판사
마리안 N 루더만, 21C 여성리더십, 위즈덤아카데미
엄마형 리더십, 명진출판
도몬 후유지, 오다노부나가의 카리스마 경영
에스더 워크스, 여자의 마음으로 경영하라, 세종서적, 2001
존 플래허티, 피터 드러커, 예지

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