벤처기업 신제품개발 사례를 통한 조직적 지식창출 프로세스

목차

I. 서 론

II. 지식창출의 경영
1. 지식의 개념
2. 지식활동의 분류
3. 조직내 지식창출의 다양한 원천
3.1 지식변환 모드
3.2 지식창출의 촉발요인
3.3 지식창출 단계
(1) 묵시적 지식의 공유단계
(2) 개념의 창출단계
(3) 개념의 정당화단계
(4) 원형의 구축
(5) 지식의 횡단화(cross-leveling of knowledge)
4. 일본과 미국의 지식창출 비교
4.1 일본적 지식창출의 문제점
4.2 일본과 미국의 지식창출 특성
5. 한국에서의 지식창출 연구

III. 한국의 벤처기업 지식창출 사례 - 텔슨전자
1. 회사의 배경
2. 지식창출의 과정
3. 연구 제안

IV. 결론 : 지식창출의 관리적 방안

< 참 고 문 헌 >

본문내용

주하지 않고 끊임없이 새로움을 추구하도록 해야 한다. 그러나 구성원들이 위기를 처벌이나 강압으로 인식하게 해서는 안될 것이다. 왜냐하면 위기를 부정적으로 인식할 경우 실패를 두려워하게 되고 다양한 사고가 수용되지 못함으로써 새로운 아이디어의 도출이 어려워지기 때문이다.
세째, 팀원들의 네트웍활동이 적극 장려되어야 할 것이다. 이는 지식의 네트웍건설로서 혁신적 기업일 수록 외부와의 협동(external collaboration)을 통해 자신들의 내부능력을 보완하고 보충할 수 있는 노력을 많이 기울일 것이다. 즉 부품공급업자나 외국의 바이어들과의 빈번한 접촉을 통해 아이디어를 얻고, 해외전자쇼나 박람회에 자주 참석하여 신기술변화를 구성원 스스로 체험케 하는 것이 중요하며, 또한 회사내 영업부서나 생산부서 등과도 많은 대화를 나누어 새로운 기술정보를 교환하고 개인들간의 이해의 폭을 넓혀야 할 것이다. 또한 개개인 모두가 네트웍활동을 하는 것이 어렵다면 적절한 게이트키퍼 또는 지식승무원(Nonaka & Takeuchi, 1995)를 개발하고 활용하여 새로운 기술정보와 아이디어가 조직내 원활하게 전달되도록 해야 할 것이다. 이 과정속에서 개인과 조직은 묵시적 지식과 명시적 지식의 상호작용과 순환의 사이클을 경험하게 된다.
이상 조직적 지식창출을 관리하기 위해서는 묵시적 지식과 명시적 지식의 순환모드를 잘 관리해야 한다. 특히 지식의 원천으로서 묵시적 지식이 중요한데, 이것이 빈약할 경우 아무리 묵시적, 명시적 지식으로 변환하려고 해도 높은 질의 지식창출로 연결될 수 없기 때문이다. 따라서 조직은 개인들이 묵시적 지식을 개발하고 공유할 수 있는 적절한 場을 제공해야 할 것이다. 이같은 場속에서 충실한 사회화가 이루어질 때, 적합한 개념을 도출하는 외재화가 구현되고, 개념과 개념의 결합인 조합을 실현해 나갈 수 있다. 그리고 조합을 통해 얻은 새로운 지식은 다시 개인과 조직속에 체화됨으로서 하나의 사이클이 완료된다. 하지만 이는 새로운 사이클의 준비단계로서 존재해야 한다. 따라서 관리자는 사회화->외재화->조합->내재화의 순환과정을 잘 이해하고 이들 프로세스의 주요목표와 적합한 촉발요인을 제공해야 할 것이다.
< 참 고 문 헌 >
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