기아산업이 몰락하게된 법률적 정치적 환경..

소개글

기아산업이 몰락하게된 법률적 정치적 환경..에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. 서 론

2. 기아그룹의 소개
2.1 기아그룹의 출범

3. 기아그룹의 환경전략
3.1 기아그룹의 법률적전략
3.2 기아그룹의 정치적 전략
3.3 기아그룹의 기술적 분야
3.4 기아그룹 환경의 특성
3.5 기아그룹 환경전략의 비판

4. 기아그룹의 조직구조
4.1 기아그룹의 구조적 특징
4.2 기아그룹의 구조적 형태
4.3 기아그룹의 계열사 현황

5. 기아그룹의 문화
5.1 기아그룹 문화의 특성
5.2 기아문화의 장점
5.3 기아 문화의 단점
5.4 기아 문화의 변화
5.5 기아 부도사태의 원인

6. 결 론

본문내용

중 임금지급 문제 등으로 재계의 집중포화를 맞았다.
폐쇄성
기아는 조직 운영에 관한 한 매우 폐쇄적이다. 어지간해서는 인력을 외부에서 채용하지 않는다. 임원들은 가끔 채용하지만 그나마 다른 기업출신들은 없다. 대부분이 전직관료나 금융계 출신인사들이다. 그러다 보니 지나치게 기아화 되어 있다는 비판을 받는다. 순혈주의를 강조해온 삼성도 밖에서 수혈을 받고 있지만 기아는 여전히 제한적이다. 또한, 기업그룹은 타기업에 비해 조직이 경직되고 활기가 없는 한편 승진이 느리다는 얘기도 있다. 기아는“사람은 열심히 일하면서, 겸손하고 예의를 갖출 줄 알아야 한다.”는 2가지를 강조한다. 이런 점 때문인지 회사 전체가 전반적으로 연공서열을 중시하는 보수적인 분위기다.
폐쇄성은 조직의 정체를 가져올 수 있다. 결정적 실책이 없는 한 장래는 보장돼 있는 상황에서 21세기 생존의 요체로 지적되는 적극적인 사고를 기대하기는 어렵다. 책임의식 부족도 자주 지적되는 ‘기아병’이다. 책임감 부재는 비대화(의식,조직등)로 이어진다. 이는 오너가 없는(나도 주인인데)구조가 만들어낸 것으로 다른 그룹에서 기아체제를 공격할 때 가장 흔히 지적하는 대목이다.
기아는 최근 들어 책임경영을 특별히 강조하고 있다. 또 조직슬림화를 통한 스피드경영을 추구하고 나섰다. 이는 무책임과 탄력성이 약해진 조직병을 인정하고 이의 치료에 나선 것으로 받아 들여 지고 있다. 그러면서도 사장 및 회장단 인사를 거쳐 본 부장-임원-간부에 이르기까지 한 달에 거쳐 단행한 정기인사는 기아병을 여전히 갖고 있다는 비판의 동기가 되고 있다. 최근에도 아직 확고하게 자리를 잡지 못하고 있는 조직 및 인사관리의 양상을 잦은 개편과 자리이동에서 볼 수 있다.
오픈 마인드가 필요하고, 하나같이 공격경영을 추구하며, 승용차 시장에 삼성과 쌍용, 외제차 공세가 부쩍 강화되는 등 급변하는 환경변화는 기아의 부정적 문화에 대해 심각한 압력 요인이 되고 있다. 이런 위기를 돌파하기 위해서는 단순한 변화가 아니라 근본적인‘기아문화의 개혁’이 필요하다고 강조하고 있다. ‘김회장이 칼을 빼들었다’는 분석은 이번 개혁의 의미와 강도를 잘 담고 있다. 김회장은 강력한 친정체제 구축에 나섰다. 날로 경쟁이 치열해 지고 있는 경영환경에서 살아남기 위해서는 보다 강력한 경영권을 행사, 전 임직원의 마음을 하나로 모으고, 대외적으로는 안정과 신뢰감을 주어야 한다는 판단의 결과로 분석되고 있다. 강한 문화의 창조는 개혁의 목표중 하나이다. 비슷한 시기에 기아의 개혁정책을 구체화시키는 특명을 말은 김영귀 기아사장과 김영석 아시아사장은 한결같이 “강한 기아 강한 아시아”를 강조하고 있다. 더 이상 선두의 독주와 후발의 추격을 허용하지 않겠다는 의지와 심심하면 터지는 매수합병 설에 대한 쐐기의 의미도 담고 있다.
전문화의 이기성
기아문화의 폐쇄성과 전문화의 이기성은 조직간, 부서간, 계열사 사이에 높은 장벽을 만드는 요인이 되기도 했다. 전문성을 고려한 인사원칙은 ‘누구는 「xx통」이다’를 양산해 냈고, 이는 파벌을 행성하는 요인이 되기도 했다. 이런 분석은 회장과 본 부장과 임원인사에서 그 예를 거의 찾아볼 수 없는 전면적 보직 개편에서 확인 할 수 있다. 기아 내에서 이를‘역지사지인사’라고 부른다. 즉 자기 자신(자기 부서, 자기 업체_이 최고라는 착각을 깨기 위한 것인 동시에 융합인사이다. 임원과 간부, 사원 노조간에 얽힌 이기적 갈등의 실타래를 풀기위한 조치였다는 것이다.
5.4 기아 문화의 변화
개혁이 본격화되면서 기아 문화는 큰 변화를 보이고 있다. ‘주인이 없다’는 패배주의를 ‘모두가 주인이다’는 적극성으로 변화시키고 있다. 기아 자동차 노조는 지난 7월 17일 휴무에 자진 근무를 하고 기아자동차서비스노사는 자동차업계에서는 획기적인 서비스로 변신의 촉매를 자임하고 나섰다. 합리성과 효율성을 통한 종합경쟁력 강화와 함께 의식부터 허리띠 조르기를 우선하는 변화를 꾀하고 있다.
모두가 주인인 기아문화의 맥을 재정립하고, 급변하는 시장환경에 맞는 새 문화를 접목시킬 때 그룹목표인 ‘21세기 초우량 자동차그룹’을 달성할 수 있다는 것을 인식하기 시작했다는 게 개혁에 대한 기아맨들의 자평이다.
5.5 기아 부도사태의 원인
첫째로, 12조원을 웃도는 막대한 부채를 가장 큰 원인으로 지적할 수 있다. 기아 내부를 비롯하여 일부에서는 악성 루머를 원인으로 들기도 한다. 그러한 루머의 사실 유무를 떠나서 자본에 대한 차입금의 의존이 크지 않았다면 음모설에 휘말리지도 않았을 것이고, 특히 3개월 미만의 단기자본인 중금사 빚이 차입금의 절반을 차지할 만큼 많은 양이 아니었다면 아무리 제2금융권에서 대출금 회수에 나선다고 해도 부도에 이를 정도까지 사태가 악화되지는 않았을 것이다. 차입금에 대한 지나친 의존은 기아를 비롯한 모든 부도기업의 공통적 특징이며 우리나라 기업의 전반적 특징이다. 선진국에선 우량기업일수록 자기 자본 이상의 부채를 지는 것을 금기로 하고 있다. 자기자본비율을 보면 인텔이 71.1%, GE 51.9%, 머크가 49.3% 등인데 비해 국내 30대 그룹의 평균은 17.2%에 불과하다.
둘째로, 이른바 문어발식 확장이라 불리는 비 관련 신규산업으로의 무분별한 진출을 꼽을 수 있다. 80년대 중반부터 시작된 자동차 대중화로 기아그룹은 눈부신 성장을 거듭하였으며 90년대 초반까지만 해도 기아의 성장은 멈추지 않았다. 내수시장에서 자동차수요가 급증세를 보인 덕분이다. 이런호황을 타고 기아는 자동차 전업에서 건설, 특수강, 금융, 통신 등 비전문분야까지 손을 대면서 문어발식으로 계열사를 확장해 나갔다. 흔히 기아는 주력산업인 자동차산업 분야에만 전력을 기울인 것으로 알고 있지만, 실제로 80년대말부터 90년대 초반까지 기아그룹은 기아전자, 기산개발, 기산엔지니어링, 부기산업, 성산, 케이티, 기산상호신용금고, 아신창업투자 등의 많은 기업을 세우고 인수했다. 특히 적자 기업인 기산이 계열사로 편입되면서 그룹 부실을 부채질하였다고 할 수 있다.
기아그룹의 경우 기아자동차는 매년 흑자를 기록하였음에도 불구하고 기아 특수강과 기산, 아시아자동차가 무도를 막지 못하자 채무보증을

키워드

기아산업,   기업환경론,   법률적,   정치적,   환경