[인센티브제][연봉제][성과급제]인센티브제와 연봉제 및 성과급제 사례 분석(인센티브와 인력관리, 연봉제 도입배경, 연봉제 기대효과, 성과급제, 임금제도 개선 성공요건, 성과주의 보상제도 사례, 인센티브제)

소개글

[인센티브제][연봉제][성과급제]인센티브제와 연봉제 및 성과급제 사례 분석(인센티브와 인력관리, 연봉제 도입배경, 연봉제 기대효과, 성과급제, 임금제도 개선 성공요건, 성과주의 보상제도 사례, 인센티브제)에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 인센티브와 인력관리

Ⅲ. 연봉체계의 도입
1. 연봉 임금 항목의 기본구조
2. 연봉전환 원칙 및 절차
3. 연봉조정 절차와 방법
1) 조정방법
2) 연봉조정 절차
3) 연봉조정방법 예시
4) 성과주의 보상체계 시대를 위한 준비

Ⅳ. 연봉제의 도입배경

Ⅴ. 연봉제의 기대효과

Ⅵ. 성과급제
1. 의의
2. 장단점
3. 성과급제의 도입에 필요한 조건

Ⅶ. 임금제도 개선의 성공요건

Ⅷ. 성과주의 보상제도 사례
1. 사례 1
2. 사례 2

Ⅸ. 결론

본문내용

닌 지속적인 실행이 가능한지 등을 고려하여 도입해야 한다.
1. 사례 1
연공주의를 선호하는 Egon Zehnder
Egon Zehnder는 연공에 의한 보상 제도를 활용하면서도 높은 성과를 창출하고 있다.
성과주의 보상은 기업 경영의 일반적 추세인 것처럼 인식되고 있다. 그러나 전세계 57개의 사무실을 운영하고 있는 세계적인 헤드헌팅 업체인 Egon Zehnder International은 연공만을 고려하여 인센티브를 지급하는 전통적인 보상 제도를 활용하고 있다. 개인 또는 지사 성과를 공식적으로 평가하고 있지 않으며, 근무하는 지사의 성과 여부에 관계없이 근무 연수가 오래된 파트너가 더 많은 보상을 받는다. 연공에 의한 보상 방법을 활용하고 있지만 이 회사는 매년 우수한 인재들 을 유치할 뿐만 아니라 파트너들의 연간 이직률이 산업 평균 이직률 30%에 못 미치는 2%에 불과하다고 한다. Egon社가 연공주의 보상 제도를 활용하면서도 우수한 성과를 지속할 수 있는 원인은 무엇일까? 우선 Egon社는 자기 자신의 승진보다는 팀 성공에 보다 큰 기쁨을 느낄 수 있는 사람만을 고용하고 있다. 이런 사람들은 성격상 협동심이 높기 때문에 기존의 고 객뿐만 아니라 잠재적인 고객과도 정보와 아이디어를 공유하려고 노력한다. 또한 이들은 고객의 욕구를 가장 잘 충족시켜 줄 수 있는 정보를 다른 지사에 있는 사람들에게도 잘 제공해 준다. 둘째, 연공에 의한 보상에도 불구하고 회사에 오래 남고자 하는 사람을 채용하고자 한다. 지원자들과의 인터뷰시 경영진은 ?당신이 회사에서 가장 많은 수익을 올 렸고 당신의 사무소에서 수익의 60%를 당신이 책임지고 있다 할지라도 당신보다 근무연수가 많기 때문에 다른 사람이 더 많은 보수를 받는 것을 참을 수 있는 가??라는 질문을 하고 이를 수긍하는 지원자들만 선발한다. 그렇기 때문에 전세계 지사에서 12년 넘게 이 회사에서 근무하고 있는 파트너가 90명이 넘는다고 한다.
이러한 장기간의 근무 경험을 가지고 있는 파트너들은 고객 기업들의 경영자 특성 및 내부적인 업무 방식을 잘 이해하고 있다. 따라서 고객사가 필요로 하는 인재 를 신속하게 연결시켜 줌으로써 고객 만족도를 매우 높일 수 있다. 그렇기 때문에 Egon社는 매년 회사 매출의 60% 이상을 단골 고객으로부터 창출하고 있다. 이 회사의 설립자이자 전 회장인 Egon Zehnder는 기업마다 구성원들이 일하는 작업 유형이 매우 다르기 때문에 모든 기업들이 이러한 방식을 활용할 수는 없을 것이라고 말하고 있다.
그러나 공동의 가치 창조를 강조해야 하는 전문적인 서비스 제공 기업에서는 이 회사의 보상 방식 활용이 가능할 것이라고 제안하고 있다.
2. 사례 2
성과주의를 성공적으로 도입한 OSI
성과주의 도입을 통해 OSI는 재무적 성과를 높일 수 있었을 뿐 아니라 효율적인 인력 관리가 가능하게 되었다.
OSRAM SYLVANIA(OSI)는 독일에 기반을 둔 OSRAM GmbH의 북미 자회사로 정밀 부품, 조명 제품 등을 생산하는 회사이다. 과거 OSI는 구성원들의 성과 평가 를 형식적으로 하였으며, 보상의 차별성도 거의 없었다. 그러나 경영 환경의 변화가 심해 지고 혁신에 대한 필요성이 높아지자 기업뿐만 아니라 구성원들도 성과 에 대한 정확하고 적시성 있는 피드백 및 이에 따른 차별적 보상의 필요성을 인식하게 되었다. 따라서 OSI는 ?구성원들의 성과 평가 시스템은 사업 목표를 지원해 야 한다?, ?구성원들에게 수시로 정확한 피드백을 제공해야 한다?, ?공정하게 평가 등급을 결정해야 한다? 등의 원칙 하에 새롭게 평가/보상 시스템을 설계하였다. 새로운 시스템의 가장 중요한 특징은 바로 구성원들의 성과를 기반으로 평가 등급을 매긴다는 것이었다. 평가 기간이 되면 관리자들은 HR부서에 해당 직원들의 목표 대비 성과에 대한 평가 결과를 보내고, HR 관리자는 이를 바탕으로 리뷰에 필요한 자료를 작성하게 된다. 그리고 HR 담당자와 관리자들은 직무 목표에 대한 성과를 기준으로 구성원들을 평가한다. 평가 등급은 4단계로 최상위 등급에는 약 10%, 2등급은 35%, 3등급은 50%, 4등급은 5%의 인원을 배분하고 있다. 배분시 에는 기본적으로 성과 평가에 의해 평가 등급을 결정하고, 추가적으로 역량을 평가하여 등급 변경이 가능하도록 하고 있다. 일반적으로 최상위의 등급을 받은 구 성원은 기준 인상률의 2배를 적용받고 있다.
초기 단계에서는 관리자들은 구성원들의 평가 등급을 결정하는 것을 매우 부담스러워 했고, 대부분의 구성원들도 회의적이었다. 그러나 이제 관리자들은 이러한 평가 프로세스를 명확하고 공정한 대화를 발생하게 하는 중요한 기법이라고 인식하고 있다. 관리자들이 이러한 프로세스를 통해 그들의 부하 직원들의 새로운 모 습들을 발견할 수 있었으며, 건설적이고 바람직한 대화를 할 수 있는 기회를 확보할 수 있었기 때문이었다. 또한 종업원들도 피드백을 통해 자신들의 업무 결과가 보다 향상된다는 것을 느낄 수 있게 되었다. OSI는 성과주의 보상 제도를 실시한 2년 동안 목표 영업 이익을 초과하는 재무적 성과를 달성할 수 있었다. 보다 중요한 것은 이 프로그램이 시행되면서 평균 이 상의 성과를 내는 사람의 이직률은 산업 평균과 비슷한 9%에 불과했으나, 가장 낮은 평가를 받는 사람들의 이직률은 30%에 이르렀다는 것이다. 성과주의 보상 제도의 도입을 통해 보다 효율적인 인재 관리가 가능하게 된 것이다.
Ⅸ. 결론
초우량기업 그리고 선진국이 되기 위해서는 결국 시장에서 승리하여야 한다. 시장에서 승리할 수 있는 경쟁력의 원천은 인력이다. 우리나라의 경우 부존 자원 측면에서도 그렇고 산업구조 측면에서도 그렇다. 따라서 저임금으로 근로의욕이 떨어지고, 우수 인력을 확보 육성할 수 없는 상황에서 시장에서 승리할 수 있는 경쟁력을 창출할 수가 없다. 그러므로 고임금 고부가가치 인력을 확보하고 육성할 수 있는 체제를 갖추는 것이 무엇보다도 시급하다. 따라서 21세기 보상관리의 성패는 제한된 보상 재원을 어떻게 효율적으로 배분하여 시장에서 승리할 수 있는 인력의 양과 질을 극대화 할 수 있느냐에 달려있다.

키워드

임금제도,   인센티브제,   연봉제,   성과급제,   임금