[인적자원관리] 하이닉스의 인력개발 전략

소개글

[인적자원관리] 하이닉스의 인력개발 전략에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. 하이닉스 반도체
(1) 기업소개
(2) 하이닉스의 사업영역
➀ 메모리 분야
➁ SYSTEM IC

2. 하이닉스의 인사고과제도
(1) 업적평가
➀ 업적평가방법
➁ 업적평가대상
➂ 업적평가과정
➃ 하이닉스 업적평가의 문제점
(2) 능력평가
① 기술 사무직
② 전임직
③ 하이닉스의 능력평가 분석
④ 능력평가의 문제점
⑤ 해결책 및 대안

3. 하이닉스의 교육훈련
(1) 하이닉스의 교육훈련 시스템
① 교육훈련 시스템의 실행 과정
② 과거의 교육시스템
③ 현재의 시스템
④ 현재 시스템의 문제점
⑤ 신규 시스템의 학습 구조
⑥ 시스템 구축의 기대 효과

4. 경력개발
(1)하이닉스 정기승진제도
① 특징
② 문제점 도출과 대안 제시
(2) 하이닉스의 전환배치
① 목적
② 기본원칙
③ 업무순환 Process
④ 분석 평가
⑤ 문제점
⑥ 해결방안

5. 결론 및 후기

본문내용

전체 피평가자의 10% 범위 내에서 상. 하향 1등급을 조정할 수 있다. 단 팀장 및 담당보임부장은 조정대상에서 제외되며, 임금의 예산으로 인해 상. 하향 인원은 반드시 동수 이어야 한다.
ㄹ. 이러한 확정된 평가결과들이 Officeware를 통해 개인별로 통지된다. 다른 기업들은 고과결과를 공개 했을 때 피고과자가 그 결과에 대해 이의를 제기하고 수용하지 않을 때에 고과결과를 비공개했을 때 보다 더 복잡하고 어려운 문제가 야기되기 때문에 공개하고 있지 않지만 하이닉스는 목표달성법을 사용하므로 그런 문제가 없다. 그리고 타인에게 자신의 업무결과를 보이지 않고, 타인의 것을 볼 수 도 없다. 그렇게 개인의 프라이버시를 지켜주고, 자신의 업적에 대해서FEEDBACK을 할 수 있으므로 업적향상에 도움이 된다.
“업적이 아주 우수한 직원이 있지만 신입사원이라서 평가대상에서 제외된다.” 위의 사례와 같이, 평가유예기간 중우수한 업적을 수행한 신입/경력 사원에 대하여 좋은 평가를 줄 수 없었던 현재의 평가 시스템을 보완하고자 하이닉스에서는 2002년도부터 신입/경력사원 평가제도를 신설하였다. 입사 후 3개월~1년 이내인 신입과 입사 후 3개월~6개월 이내인 경력사원인 연봉제를 적용하는 신입과 경력사원이 그 대상이다. 업적이 탁월한 신입/경력사원에 대하여 팀장이 등급으로 추천을 한다. 그러면 담당임원이 추천대상자에 대해서 검토 및 승인을 하고, 산하조직 피추천자 전체에 대한 본부장의 최종승인이 있다. 그리고 마지막으로 인사팀에서 추천등급 전산입력 및 인사처우에 반영하며 확정짓게 된다. 하이닉스에서 “업적평가”의 방법으로 사용하고 있는 목표관리법(Management by Objectives, MBO)을 인사고과의 구성요건 측면에서 평가하면 아래와 같다.
첫째, 평가내용이 성과(업적)에만 국한되기 때문에 고과의 목적 중 임금(인센티브) 의사결정에의 타당성은 매우 높다고 할 수 있다. 또한 목표달성이 낮은 종업원에 대한 교육의 필요성을 파악할 수 있다는 측면에서도 고과의 교육훈련 목표에 대한 어느 정도의 타당성을 인정할 수 있겠으나, 여타 인사고과 목표에 대한 공헌도는 그리 높지 않다.
둘째, 고과의 신뢰성 측면에서의 목표관리법은 매우 양호하다. 왜냐하면 평가 과정에 부하가 참여하기 때문에 고과자인 상사의 주관적 편견을 최소화할 수 있기 때문이다.
셋째, 고과의 수용성 역시 목표관리법은 매우 양호하다고 할 수 있다. 피고과자가 바로 고과에 참여하고 고과결과를 상사와 협의하여 결정하기 때문에 이런 과정에서 나타나는 상사-부하간의 개방적 커뮤니케이션은 과과제도의 수용성에 큰 기여를 한다. 그러나 상사가 무리한 비합리적인 목표를 요구할 경우 상사-부하간의 갈등야기 가능성을 배제할 수 없다.
넷째, 실용성 측면에서 볼 때 목표관리법은 비용이 많이 든다. 즉, 목표달성과정과 목표달성에 대한 평가과정이 짧게는 1주일 길게는 2-3개월 소요되기도 한다. 또한 사무직종과 같이 성과개념이 명확하지 않은 곳에서의 목표설정에 많은 어려움이 존재하며, 자칫 목표관리법이 형식에 치우칠 가능성도 있다.
아래에서는 하이닉스에서 실시되고 있는 목표관리법(MBO)의 문제점, 업적평가 실행상의 문제점, 그 대안을 살펴보도록 하겠다.
하이닉스 업적평가의 문제점
ㄱ. 목표와 성과를 측정하는 일이 항상 용이하다거나 가능한 것은 아니다. MBO는 측정가능한 목표에 치중하고 질보다는 양을 중요시하는 경향을 조장하게 된다.
ㄴ. MBO를 도입하고 운영하는 데는 많은 시간이 걸리고 관리자들은 과중한 서류작업에 시달리게 된다. 목표설정과 성과보고는 부담스러운 서류작업을 수반한다.
ㄷ. 관리상황이 유동적인 곳에서는 MBO가 기대된 성과를 거둘 수 없다. MBO는 조직내외의 상황이 상당히 안정되어 있고 그에 대한 예측가능성이 높아야 성공할 수 있기 때문이다.
ㄹ. 인간중심주의적 내지 산출중심적 관리방식에 노출된 경험이 없는 조직에 MBO를 도입하려 하면 강한 저항에 봉착하게 된다.
ㅁ. MBO가 업적평가에 객관적인 기준을 제공한다고 하나 그러한 기준의 용도는 제한되어 있고 흔히 오도적인 경우가 있다. MBO는 목표성위의 결과를 측정하는 데 치중하기 때문에 사람들이 높은 수준의 목표설정을 회피하고 결과를 계량적으로 파악할 수 있는 업무에만 주력하는 일종의 속임수가 나올 수 있다.
ㅂ. 하이닉스 인사평가 분포 현황을 조사한 자료에 따르면 “업적평가” 의 등급 분포 현황은 B등급[B+, B0, B-]의 비중이 타 등급 보다 비교적 높게 분포하고 있다. 이와 같은 평가의 중심화 경향이 나타나는 원인은 첫째, 고과자가 평가 방법에 회의적이거나 피고과자를 잘 알지 못하기 때문에 적당이 중간척도에 평가했기 때문에, 둘째, 낮게 평가할 경우 피고과자와의 감정적 대립을 우려하여 중간으로 평가했기 때문이다. 또한 업적평가에 “C, D\"등급 부여를 기피하는 경향이 나타나고 있다. 이러한 관대화 경향이 나타나는 원인으로는 첫째, 부하를 나쁘게 평가하여 대립할 필요가 없다는 것, 둘째, 자기부하를 타부분의 종업원에 비하여 승진에 유리하게 하기 위한 것, 셋째, 나쁜 평가가 곧 고과자 자신의 책임으로 간주될 수 있다는 점을 들 수 있다.
ㅅ. 1차 평가에서 목표 항목별로 달성도와 난이도를 평가하는데 난이도를 평가하는 기준에 대해 문제점을 제시하려한다. 1차 평가는 절대평가로서 난이도 평가는 본인의 능력 대비 목표의 복잡, 어려움정도를 기준으로 하고 있다. 업적 평가가 연봉을 결정하는데 이용되고 있는데, 능력이 원래 뛰어난 사람은 다른 사람보다 업적이 높더라도 자신의 과거 실적이나 능력에 비해 높은 목표를 설정한 후 이를 달성하지 못했을 경우 낮은 점수를 받게 되어 연봉을 더 적게 받을 수 있는 것이다. 결과적으로 다른 사람보다 더 높은 실적을 올렸음에도 본인의 능력 대비 목표가 높다는 이유로 불이익을 받을 수 있는 것이다.
기업 관계자의 말에 따르면 실제로 인사평가를 하는데 있어 MBO는 잘 시행되고 있지 않다고 한다. 반도체 업종의 특성상 시장 상황은 시시각각으로 변화하고 있고 이에 따라 유연한 목표의 수정이 요구된다. 그런데 업무에

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HRM,   인적자원관리,   인사관리