피터드러커의 프로페셔널의 조건을 읽고나서

목차

* 책에대한 총평
* 앞으로의 프로는 정신세계의 지배자
* 읽고난 뒤의 여운
* 가치가 높은 일에 집중하라
* 자율성과 목표를 명시하라
* 인재의 육성과 활용

본문내용

있다는 의미다. 그 일을 가장 잘 할 수 있는 사람이 그 자리에 배치될 때 성과도 높아질 수 있고, 당사자도 자신이 수행하는 일을 통해 성취감과 자부심을 느낄 수 있다. 결국 인재들이 자신이 보유한 역량을 제대로 발휘할 수 있게 되는 것이다. 이에 대해 뉴욕주립대학의 브라이언 벡커 교수는 아무리 우수한 인재라 하더라도 적합한 자리에 배치되지 않는다면 자신의 역량에 맞는 공헌을 할 수 없다라고 말한다. 따라서 그 일에 적합한 인재가 그 일을 할 수 있도록 적재 적소에 배치하고 활용하는 인재 활용술을 갖추는 것도 매우 중요한 포인트라 하겠다.
다우 코닝의 경우, 사내 희망 직책 지원 제도를 활용해 구성원들이 스스로 세운 경력 개발 계획에 따라 근무 지역이나 업무를 선택할 수 있도록 하고 있다. 이에 대해 코닝사의 CEO 스테파니 번스는 자발적으로 일하고 최선을 다해 원하는 결과가 나올 수 있는 기업이 진정으로 건강한 기업이다라고 얘기한다. 또한 직무 전환 배치와 관련한 GE의 사례도 주의 깊게 살펴볼 필요가 있다. 사실 GE는 활력 곡선를 활용하여 저성과자를 퇴출시켰던 것으로 유명하다. 하지만, GE가 퇴출 시스템을 가동할 때 꼭 빼놓지 않는 관행이 있다고 한다. 퇴출 이전에 저성과의 원인이 혹시 적성에 맞지 않는 업무에 배치되어 있기 때문일 수도 있다는 점을 고려하여 새로운 업무로 전환 배치하는 과정을 반드시 거치도록 한다는 것이다.
아울러 인재 활용술을 전개할 때 명심해야 할 점이 하나 있다. 바로 그 일을 맡겼을 때, 얼마나 열정을 가지고 그 일을 수행할 것인가의 여부를 먼저 고려해야 한다는 점이다. 아무리 능력이 뛰어난 사람이라 할지라도 그 일에 흥미를 갖고, 열정을 보이지 않는다면 그 결과는 불을 보듯 뻔하기 때문이다. 다소 역량이 부족하다 하더라도 자신이 하고 싶어하는 일을 맡게 된다면, 구성원들은 자신에게 부족한 역량이나 지식을 어떻게든 배워서 주어진 일을 해내려 할 것이기 때문이다.
일하는 방식의 근본적 변화를 위해서는 생각하는 인재를 육성하는 노력도 있어야 한다. 생각하는 인재란 어떤 사안에 대해 주도적이고 깊이 있게 고민하고, 논리적이고 창의적으로 문제 해결에 나설 수 있는 사람을 말한다. 솔직히 생각하는 능력은 하루 아침에 길러지지는 것이 아니다. 때문에 신입 사원 때부터 이러한 습관을 키우는 것이 매우 중요한데, 이에 대해 전문가들은 우리 나라 기업들이 특히 취약한 부분이다라고 지적한다.
일례로, 외국계 글로벌 기업에서 오랫동안 근무한 경험이 있는 한 임원은 국내 기업의 경쟁력이 낮은 이유로 생각하는 인재 부족을 지적했다. 국내 기업에서 일하는 직원들의 모습을 자세히 관찰해 보면, 신입 사원 시절이나 중간 관리자들까지도 윗사람이 시키는 일을 수동적으로 처리하는데 급급한 것 같다. 전체적인 구도를 살펴보거나 어떻게 스토리가 흘러가는지를 이해하고 더 나은 방식을 고민하기 보다 주어진 시간 내에 주어진 일만 끝내려 한다. 왜냐하면, 주어진 일을 정해진 시간 내에 끝냈는가 여부에 의해 자신의 평가가 결정되는 경우가 많기 때문이다라고 말한다.
반면, 선진 기업들은 신입 사원 때부터 깊이 고민하는 습관을 키우는데 주력하고 있다. 예컨대, 강한 인재를 길러내는 것으로 유명한 도요타의 경우를 보자. 동사에서는 신입 사원에서부터 중간 관리자에 이르기까지 지시한 일을 수동적으로 하기보다는 무엇이든지 개선할 곳이 있는지 찾아, 그 해답을 고민하라라고 강조한다. 인재의 육성과 활용은 인사가 만사라는 말과 일맥상통한다. 프로페셔널은 자신만의 능력으로 일하는 사람을 말하지 않는다. 다른 사람의 능력을 제대로 활용하는 것이 진정한 프로페셔널이 아닌가 한다.

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