도요타생산 시스템

소개글

도요타생산 시스템에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 역사 및 경영이념

Ⅲ. 도요타 생산방식

Ⅳ. 국내 및 해외 사례

Ⅴ. 결론

Ⅵ. 참고문헌

본문내용

빠지기 쉽다. 하지만 도요타는 성공체험에 자만하지 않고 고수익을 올리는 상황에서도 착실히 비용절감을 추진하는 일관성을 보여주고 있다.
넷째, 온정우애의 정신을 발휘해 가족적인 기업풍토를 구축하라고 가르친다.
개인이 고립되지 않게 팀 단위로 개선에 임하는 자세가 하나의 틀로 확립되어 있다.
다섯째, 감사하는 마음을 가지고 생활하라고 가르치고 있다.
자만하지 않고 감사할 줄 아는 마음이 있으면 공존공영의 정신도 자연히 생기게 될 것이다.
도요타는 오로지 돈버는 회사만을 지향하고 있는 것은 아니다. 강한 회사이면서 좋은 회사이기도 한 ‘존경받는 회사’를 지향하고 있는 것이다. 강하기만 해서는 존경받는 회사가 될 수 없고, 적자연속의 회사라면 존경의 대상에서 제외되는 것이 당연하다. 회사에도 고객에게도 모범이 되는 좋은 회사일 것! 도요타에서는 강한 회사를 ‘업덕(業德)’이라 하고, 좋은 회사를 ‘사덕(社德)’이라 부른다.
Ⅲ. 도요타 생산방식
도요타 생산방식은 궁극적인 오퍼레이션(operation)의 효율성을 추구한 생산전략이다. 도요타 강점의 원천은 경영의 의사결정에 따른 경영전략의 우위성보다 생산전략의 우위성으로 유지되어왔다.
도요타 생산방식은 1949년 닷지 라인(Dodge Line)의 발표로 일본이 디플레 경제에 돌입했을 때부터 시작되었다. 도요타는 경영위기를 겪으면서 좋은 품질이 아니면 팔리지 않는다, 팔리지 않는 재고를 만들지 않는다, 싸게 만들지 않으면 이익을 낼 수 없다는 것 등을 실제로 경험하며 배워 나갔다. 도요타 생산방식은 지금부터 약 55년여 전에 이미 본격적으로 시작되었던 것이다.
그 당시 미국 기업의 생산방식은 포드를 대표로 하는 대량생산 소비 방식이었다. 하지만 당시 판매대수가 적었던 도요타는 대량생산 방식으로는 생산성을 높일 수가 없었다. 품종전환에 몇 시간이나 걸렸기 때문이다. 이를테면 품종전환에 필요한 프레스의 틀을 교환하는 데 3시간이 걸렸다. 포드는 이 3시간을 들여 21시간 동안 같은 부품을 생산했다. 24시간 가운데 21시간이 생산에 쓰였던 것이다.
하지만 도요타는 제품의 생산대수가 적기 때문에 3시간을 들여 품종전환을 해도 1시간이면 모든 생산이 끝나 버렸다. 24시간 가운데 6시간만 생산에 쓰이고, 나머지 18시간이 품종전환에 소비되는 당해낼 재간이 없었다.
미국을 능가하기 위해서는 다품종 소량생산으로도 생산성 높은 생산방식을 강구해야 했다. 도요타에서는 품종전환에 소요되는 시간을 최소한으로 단축시킬 수 있다면 미국을 이길 수 있다고 생각했다. 그래서 싱글전환(품종전환 시간을 3분으로 단축)을 목표로 설정했다. 미래의 비전으로서 미국의 슈퍼마켓 상법을 본보기로 삼아 생산량과 판매량을 같게 함으로써 마침내 JIT 생산방식이 시작되었던 것이다.
그리고 현재 품종전환에 드는 시간은 거의 0초에 가깝다. 55년여 전부터 다품종소량생산에 노력을 기울인 결과 오늘날과 같은 다품종소량생산 시대에 도요타 생산방식의 경쟁우위성이 확립될 수 있었던 것이다.
도요타생산방식을 지탱하는 두 기둥으로 ‘저스트인타임(JIT)\'과 ’인()변의 자동화(自化)‘가 있다.
1. 저스트 인 타임(JIT)
JIT란 ‘필요한 것을 필요한 때에 필요한 만큼만’ 각 공정이 공급받도록 하는 시스템이다. 도요타의 창업 도요타 기이치로가 1938년에 어느 잡지와 가진 인터뷰에서 “JIT\'이라는 말을 썼다. 1950년대 중반 일본 자동차 업체의 생산성은 미국의 1/8 정도밖에 되지 않았다. 도요타가 생산성 향상을 이루는 데에 장애가 된 것이 재고였다. 도요타는 재고를 너무 많이 안고 있었기 때문에 우선 재고 삭감을 목표로 했다. 필요 없는 것은 만들지 않고 손님이 필요로 하는 것만 만든다. 이것이 JIT의 시작이었다.
JIT의 전제가 되는 것이 ‘평준화’ 생산이다. 평준화란 안정적이고 평균적으로 작업이 흐르고 제품이 후공정 앞공정에서 뒷공정으로 밀어내는 푸시 방식이 아니라, 뒷공정의 상황에 맞춰 앞공정의 물건을 인수하는 풀 방식
에 전해지며, 마지막에는 고객의 손에 넘어가는 것을 말한다. 현재 도요타는 판매된 뒤 비로소 이익이 나온다는 생각으로, 주문을 받고 나서 만드는 수주생산(受注生産)을 지향하고, 후공정 인수방식을 적용하고 있다. JIT을 실현시키려면 모든 공정이 완벽해야 한다. 자신의 한 공정쯤 불량이 발생한다고 해서 무슨 큰 영향이 있겠느냐고 생각한다면 JIT은 성립할 수 없다.
JIT의 기본은 크게 세가지로 나눌수 있는데, ‘공정의 흐름화’, ‘필요 수만큼의 택트 결정’, ‘후공정인수’ 등이다.
1) 공정의 흐름화
‘공정의 흐름화’는 JIT 생산을 실현시키기 위한 기본원칙의 하나로, 공정 내 또는 공정 사이에서 물건의 정체를 없애고 ‘한 개 흐름 생산을 하도록 하는 것’이다. 도요타에서는 ‘공정의 흐름화’를 ‘작고 빠른 흐름으로 작업하기’라고 한다. 강의 흐름이 작으면 쓰레기 같은 장해물에 막혀도 바로 원인을 알 수 있고 문제의 쓰레기를 제거하면 원래의 순조로운 흐름으로 돌아간다. 작업도 이와 마찬가지이다. 한 개씩 생산함으로써 작업에 정체가 생기더라도 바로 그 원인을 알게 되고 그 문제점을 수정하면 원래의 순조로운 흐름으로 돌아간다.
가. 한 개씩 보내면 어디에서 흐름이 나쁜가를 파악가능.
JIT란 낭비의 원인이 무엇인지를 알아내는 데에 가장 큰 목적을 두고 있다. ‘한개 흐름’은 그 방법 중 하나로, 공정 순으로 한 개 또는 한 대씩 가공 및 조립을 하여, 한 개씩 다음 공정으로 보내는 방식을 말한다. 기본적으로 한 개씩 보내면 어디에서 흐름이 나빠지는지를 알 수 있다. 어디에서 작업이 정체되는지, 어디에서 재고가 생기고 멈추는지를 알 수 있도록 공정 구조가 고안되어 있으며, 낭비가 발견되는 즉시 개선에 착수하는 시스템이다. ‘한 개 흐름’의 목적은 작업의 정체를 없애는 일이다. 정체가 생기면 그 이유를 철저히 추구한다.
나. \'안돈‘ 작업의 오류 유무, 진행 등을 알리는 등불
으로 오류 발생을 알림
도요타에서는 ‘작업자가 할 일은 라인을 멈추는 것이다’라는 말이 있다. 작업자는 제품의 오류를 발견하면 바로 라인을 멈추고 그 사실을 알리도록 교육받는다. 이

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