델 컴퓨터의 성공 사례

소개글

델 컴퓨터의 성공 사례 에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. 들어가며

2. 컴퓨터 산업의 발전사

3. 델 컴퓨터사의 탄생사

4. 델 컴퓨터와 타 경쟁업체와의 경쟁

5. 델 컴퓨터사의 최근 발전

본문내용

게 접근한다. PC구매 또는 정보를 얻기 원하는 고객은 1-800-BUY-DELL로 전화를 걸어 내부영업사원에 문의할 수 있다 (관계구매자와는 다른 번호). 업무구매자를 위한 내부영업사원은 제품정보를 제공하며 적극적으로 고객이 원하는 것보다 고성능의 PC를 고객에게 권유한다. 전통적으로 델은 구매경험이 적은 고객은 선호하지 않는다. 모튼 토퍼 델 부회장은 다음과 같이 말했다. “소매 구매자들은 가격 외엔 아는 바가 없다. 델은 자신이 무엇을 찾는지 알고 있는 고객에게 판매하는 것이 좋다.”
90년대 후반에 델은 직판모델에서 소매채널로 진입을 시도한다. 마이클 델이 말하길 그 행보는 “의미 있는 새로운 영업을 만들고 델의 시장진출을 증가시키는 기회를 우리에게 [제공한다]” “특히 구매 전에 컴퓨터를 직접 ‘만지고 느끼고’ 싶은 PC 고객들\"-특별히 초보 구매자들- 델은 두 라인의 기준 PC를 생산했고 콤프USA 등의 컴퓨터 대형 상점과 샘스클럽(Sam\'s Club)같은 회원제 할인매장에 유통계약을 했다. 소매채널을 통한 판매는 번창했지만 델은 곧 소매판매를 통해서 손해를 보고 있음을 알아차린다.
델이 성장함에 따라 자사 고객층은 더욱 세분된 카테고리로 다시 나뉜다. ‘94년 구매자를 대 고객과 소 고객으로 분류했다. ’96년에는 대 고객분류를 대기업, 중기업, 정부 및 교육기관으로 나누었다. ’98년까지 대기업은 글로벌기업과 그 외 대기업으로, 정부 및 교육기관은 연방, 주, 지방, 교육기관으로 나눴으며, 소 고객은 소기업 및 소비자로 분류했다. 추가로 지역, 지역 내, 국가로 세분하기도 하였다. 마이클 델은 이러한 분류가 “여러 이유를 이루기 위해서\" 완료되었음을 설명했다. \"하나는 특별한 기회와 경제를 파악하기 위해서, 나머진 순전히 관리적 목적이다. 세분시장이 너무 크면 관리할 수가 없다.”
델은 자사의 웹사이트 www.dell.com을 1996년 7월에 오픈 했으며 고객들은 점차 이 사이트를 통해서 델을 이용하기 시작했다. 업무구매자는 제품정보와 컴퓨터 시스템을 구성하고 가격을 알아보고, 주문을 한 뒤, 주문진행상황을 볼 수 있으며 완벽한 서비스 카탈로그와 델 서비스대표부의 지원 정보를 접할 수 있다.
다수의 RB들을 위해 델은 고객 프리미어 페이지를 만들었다. 안전한 웹 상에서 고객의 직원은 그들과 거래하는 델 컴퓨터 팀의 무선 호출기 번호나 고객의 구매 매니저가 승인한 컴퓨터 구성 목록을 찾아볼 수도 있다. 1998년 12월까지 www.dell.com에 관련된 일일 거래는 총 1천만 달러였다.
때때로 델은 재판매업자에게도 판매를 한다. 예를 들어 ‘97년 12월에 한정된 수의 재판매업자에게 광고지를 보내 www.dell.com에서의 가격보다 15-20% 낮은 가격으로 구 시스템을 판매하는 제안을 했다. 하지만 델은 반품이나 가격보호는 하지 않았다. 대략 5%의 델 시스템이 재판매업자에 의해 구매되었다.
Production, logistics, and procurement. 델은 폭넓은 메뉴의 가이드 라인을 가지고 고객 맞춤형 컴퓨터를 제작했다. 델은 맞춤형 PC를 실제주문에 기초하여 만들었고 규격화된 컴퓨터에 대한 완제품 재고가 없었다. 델은 텍사스 오스틴, 아일랜드 리머릭, 말레이시아 페낭, 중국 샤먼에 제조시설을 운영했으며 제 5시설이 브라질 알보라다에 들어설 예정이었다. 판매흐름에 따라 매일 진행하는 미팅을 제품 스케줄에 맞췄다. 글로벌 운영업무의 맥스웰 부사장이 말하기를:
[현 생산시스템은] 통합된 조직을 필요로 한다. 완충물이 없고 재고가 없을 때 전체 조직은 함께 일해야 한다. 쌓을 것이 없기에 물건이 쌓일 길이 없다.
일단 주문을 받으면 그것은 가장 적정한 제조시설로 전산시스템을 통해 전달된다. 컴퓨터는 주문에 기초한 부품리스트를 만들고 제품을 추적하기 위한 바코드를 주문에 배정한다. 델의 주문시설은 조립 라인 시설로 구성되어 있다. 기계의 섀시는 라인 아래쪽으로 이동되어서 부품리스트에 의해 분류된 하드웨어가 탑재된다. 오스틴의 최신시설은 5명의 제조 셀을 채택했다. PC에 필요한 부품이 저장소에서 수집되고 그 저장소를 셀로 보내어 셀에서 컴퓨터를 조립한다.
조립 후에 기계는 소프트웨어 로딩 지역으로 옮긴다. 특수기계와 매우 빠른 속도의 컴퓨터 네트워크가 고객의 의해 명세된 소프트웨어(OS, 상업애플리케이션 소프트웨어, 진단소프트웨어)를 설치한다. 일부 기업고객을 위해서 델은 특허 소프트웨어를 설치한다. 모두 장착된 기계는 “burn-in”지역으로 옮겨서 수 시간 동안 검사를 받는다. 이후 마지막으로 부속품과 함께 포장되어 고객에게 배송된다. 델은 다수의 UPS, 에어본 익스프레스 (Airborne Express) 등의 제 3자 배송인과 배송계약을 맺었다.
주문에서 선적까지의 과정은 하루 반 정도가 소요됐다. 1997년 10월의 아시아 금융위기 때 델은 나스닥 증권거래소로부터 서버 8기의 긴급주문을 받았다. 거래소 기존의 서버가 예기치 못한 교역량 때문에 무리를 받았기 때문이다. 델은 맞춤형으로 테스트를 마친 서버를 36시간 내에 배송했다. 동시에 제품공정은 큰 주문들을 감당할 수 있었다. 또한 ‘97년 후반에 델은 특허 소프트웨어를 장착한 2000대의 데스크 탑 컴퓨터와 4000기의 서버를 월 마트에 공급했으며 이를 2000개의 월 마트 상점에 배송했다.
델은 부품을 제때 배송하도록 공급자와 긴밀히 협력한다. 델은 재고를 ‘95년 32일에서 \'98년 7일로 단축했다. ‘92년부터 오스틴시설에 부품공급자의 수를 204곳에서 47곳으로 줄였다. 남은 공급자들과 델은 긴밀한 컴퓨터 링크를 유지했고 통신보급은 한 시간을 기본단위로 몇몇의 매각인을 필요로 한다. 컴퓨터 링크는 델이 일부 공급업체의 선적을 고객에서 직접 할 수 있도록 했다. 예를 들어 소니가 공급하는 컴퓨터 모니터는 델의 시설을 절대 거치지 않는다. 대신 델은 모니터에 대한 주문을 소니와 선적인 에게 전달하면 선적인은 컴퓨터는 델 현장에서 집배하고, 모니터는 소니에서 집배하여 동시에 고객에서 배송한다. 소니에게 맞춰진 웹사이트는 소니와 델에 주문과 제조정보를 준다. 마이클 델은
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