이나모리가즈오의 아메바경영

소개글

이나모리가즈오의 아메바경영에 대한 보고서 자료입니다.

본문내용

상여금이 늘어나는 것은 아니다. 그 대신 아메바가 훌륭한 실적을 올리면 회사에 크게 기여했다는 이유로 서로 믿는 동료들끼리 칭찬과 감사라는 정신적 영예가 주어진다. 아메바 경영은 경영자와 사원들, 사원들과 사원들 사이의 신뢰관계를 기본으로 한 전원참가경영이다. 모든 사원들이 경영에 참여하기 때문에 공장에서 일하는 사람도, 고객을 방문하는 영업사원도 자신들의 목표를 향해 매진한다. 교세라에서는 한 사람 한 사람이 ‘우리도 경영자다’는 의식을 가짐으로써 삶의 보람을 느끼면서 자신이 직접 경영에 참여하는 기쁨을 느낄 수 있다. 다시 말해 개개인의 노동을 존중하는 ‘인간존중경영’이다.
-실력 있는 사람을 리더로
조직을 운영해가는 데 있어 중요한 것은 정말 실력이 있는 사람이 그 조직의 장이 되는 것이다. 실력이 없는 인물을 여러 가지 이유를 들어 리더로 삼는다면, 회사경영은 곧 막다른 곳에 도달하게 되어 모든 사원들이 이 불행을 짊어지게 될 것이다. 경험은 충분하지 않다고 하더라도 훌륭한 인간성과 능력, 열정을 가진 인물이 리더가 된다면, 회사는 엄격한 경쟁에서 이겨나가고 성장할 수 있다. 교세라는 이처럼 ‘실력주의’를 원칙으로 삼고 조직을 운영해왔다. 실력주의란 연령이나 경력 등에 얽매이지 않고 진정으로 실력이 있는 사람을 발탁해 책임 있는 지위를 맡기고 회사를 번영으로 이끌어가도록 한다는 사고방식이다. 발탁된 인물은 실력을 발휘해 실적을 남기고 장기적으로 이에 대한 합당한 대우를 받는다. 그러나 이러한 실력주의를 채택할 경우 실력이 있고 인망이 있는 젊은 사람을 임원 등으로 발탁할 때 주변 선배들이 “저 녀석은 나보다 3년이나 후배다. 저런 녀석이 먼저 임원으로 등용되다니 어이없다”라고 화를 내거나 질투하는 등의 문제이다. 그럴 때면 이나모리 가즈오는 이렇게 말한다. ‘선배사원들은 단순히 화만 낼 것이 아니라 냉정하게 생각해 보기 바란다.’내가 저 사람 대신에 임원이 되는 것이 회사에 진정 이익이 되는 일인가‘ 젊고 능력 있는 인재에게 회사를 이끌어 가도록 하는 것은 모든 사원들에게 득이 되는 일이다. 그러므로 젊은 사람의 발탁을 질투하거나 원망할 것이 아니라 진심으로 기뻐해주지 않겠는가“
미래에 어느 조직체에서 일하게 될 나에게도 도움을 주는 말이라고 생각한다.
교세라에서는 사외에서도 실력과 인간성을 겸비한 인재들을 다수 영입하기 위해 노력해 왔다. 또한 정기채용과 경력채용의 구분 없이, 학벌 등의 파벌을 일체 만들지 않고 능력과 인망 있는 젊은 인재들을 적극적으로 등용해왔다. 실력주의는 아메바 경영의 중요한 조직운영 원칙이며, 교세라 성장을 지탱해 온 경영원칙이기도 하다.
-성과주의와 사람의 심리
교세라 경영의 원칙은 실력주의를 토대로 하고 있지만, 서구 시업 중에는 성과주의를 도입하는 회사가 많다. 서구식 성과주의란, 업문 성과에 따라서 보수를 크게 증감해 사원들의 물욕에 직접적으로 호소하는 방식이다. 큰 성과가 있으면 큰 보수가 주어지지만 성과가 올라가지 않으면 보수는 줄어들고 경우에 따라서는 해고되는 등 매우 건조한 인사제도다. 경영자는 사람 심리에 대한 뛰어난 통찰력이 필요하다고 생각해왔다. 성과주의는 성과가 있으면 큰 보수를 손에 쥘 수 있고 사원들 간에 동기부여가 되기 때문에 단기적으로 보면 효과적인 경영기법일지도 모른다. 또 회사에 따라서는 성과배분이라고 해서 각 부문의 업적에 따라 보수를 올리거나 내리는 곳이 있다. 이 제도를 채택하면 실적이 좋은 부문의 사기는 올라가지만 실적이 나쁜 부문의 사기는 떨어져 아무래도 부문 간에 질투심이나 원망 등이 생기게 된다. 이처럼 성과주의는 실적이 나빠지거나 보수가 줄어들었을 때 많은 사원들이 불만이나 원망하는 마음, 질투하는 마음을 갖게 되므로 장기적인 안목에서 보면 오히려 사내 인심을 황폐하게 만든다. 그렇다고 해서 무조건 모든 사원들의 처우를 똑같이 해서는 안 된다. 모두를 위해서 열심히 노력한 사람과 그렇지 않은 사람이 처우가 똑같다면 이는 오히려 불평등한 것이다. 아메바 경영에서는 단기적 성과로는 개인의 보수에 극단적인 차이를 두지 않지만 모두를 위해서 열심히 일하고 장기적으로 실적을 올린 사람에게는 그 실력을 정당하게 평가하고 승급, 상여금 등의 처우에 반영한다.
3장. 기능이 명확한 아메바
1.소집단으로 나누되 기능을 명확하게
-우선 기능을 생각하고 이에 따라 조직을 만든다.
조직은 회사경영의 근간이 되는 매우 중요한 요소다. 일반적으로 회사는 이른바 ‘경영상식’에 따라 조직을 편성한다. 그러나 단순히 상식에 따라 조직을 만들어 가면 인원이 알게 모르게 증가하고 조직이 비대해지기 쉽다. 교세라는 창업 초기에 경리, 인사, 총무, 자재 등의 조직을 별개로 마련하지 않았다. 그 이유는 제조업에 있어 최소한으로 필요한 기능인 제조나 연구개발, 영업 이외에 많은 인원을 둘 수 없었기 때문이다. 그 때문에 그 외의 다양한 업무를 하는 관리부문을 하나만 마련하기로 했다. 이렇게 해서 불과 몇 명만이 제조 및 개발 이외의 모든 업무를 담당하는 조금도 낭비가 없는 슬림한 조직으로 만들 수 있었다. 아메바 경영의 조직편성 기준은 이와 같이 ‘우선 기능이 있고 이에 따라서 조직을 만든다는 원칙을 바탕으로 한다. 즉, 최소한의 필요한 기능에 따라 낭비 없는 조직을 구축하는 것이다.
-한 사람 한 사람이 사명감을 가질 수 있는 조직
교세라에서는 영업, 제조, 연구개발, 과리의 각각의 기본적인 역할을 다음과 같이 정하고 있다.
영업 : 판매활동(수주에서 입금까지)을 통해 부가가치를 창출하고 동시에 고객 만족도를 높인다.
제조 : 고객을 만족시키는 물건 만들기를 통해 부가가치를 창출한다.
연구개발 : 시장의 니즈에 기초한 신제품, 신기술을 개발한다.
관리 : 각 아메바의 사업 활동을 지원하고 회사 전체의 원활한 운영을 촉진한다.
사업 활동에는 반드시 업무의 흐름이 존재하며, 이는 많은 프로세스에 의해 성립된다. 각각의 프로세스가 필요로 하는 기능을 충실히 다하면서도 서로 연계되어 업무를 추친해야만 경영이 잘 이루어질 수 있을 것이다. 회사가 조직력을 발휘하기 위해서는 회사를 구성하는 각 조직의 구성원들이 스스로 역할과 책임을

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