리더십 이론 & 실제

소개글

리더십 이론 & 실제에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서 론
1. 문제제기 및 연구목적

Ⅱ . 본 론
1 . 리더십의 개념
2 . 리더십 이론의 발전
3. 신뢰와 리더십의 관계

Ⅲ. 결 론
1. 결론 및 시사점

본문내용

서로 다른 의미를 가지고 있으므로 변혁적 리더십의 개념을 명확히 하기 위해서는 거래적 리더십과의 비교를 통한 이해가 필요하다.
먼저 배쓰(B. M. bass)는 거래적 리더십은 기존의 조직 문화적 틀 안에서 구조주도나 배려행위 등의 적절한 조합을 통하여 리더가 원하는 것과 부하들이 바라는 것 간의 효율적 교환을 추구하는 것이다. 즉, 리더는 부하들이 원하는 보상을 제공하고 그 대가로 부하들로부터 리더가 원하는 업무성과를 제공받는 관계를 의미한다.
거래적 리더십을 발휘하는 리더는 성과의 양, 혹은 질을 개선할 수 있는 방안, 조직의 목표를 달성하는 방법, 부하들의 저항감소 방안 등에 초점을 맞춘다. 이러한 리더와 부하의 관계를 정리해 보면 상호적이며 계획된 것 이상의 높은 수준의 성과를 기대하기에는 한계점을 가지게 된다. 따라서 거래적 리더들은 임금인상, 승진과 같은 상황적 보상을 제시해 줌으로써 부하들을 관리한다. 이 때 직무를 제대로 수행하지 못하는 부하들에게는 처벌을 주게 된다.
지금까지 언급한 거래적 리더십과는 달리 변혁적 리더십은 리더의 관심사가 부하들의 가치나 신념, 욕구의 변화를 도모한다. 변혁적 리더십은 조직문화 자체를 변화시키고 집단의 욕구 체계를 바꾸며 아울러 비전을 설정하여 부하의 성취에 대한 자신감을 고취시키고 조직에 대한 몰입을 강조한다. 다시 말해 변혁적 리더십은 구성원들에게 높은 이상과 도덕적 가치를 심어줌으로써 새로운 방식으로 문제를 생각하도록 동기부여 하는 것이며, 이에 따라 부하들은 리더에 대하여 자신감, 충성심, 존경심을 갖게 되고 그들이 할 수 있는 것 이상으로 사고하고 행동한다.
배쓰(B. M. Bass)는 거래적 리더십에만 머물러서는 부하들이 기대 이상의 성과를 올릴 수 없다고 보고 변혁적 리더십의 필요성을 주장하였다. 즉, 리더가 변혁적 리더십을 발휘함으로써 부하들이 기대 이상의 성과를 올릴 수 있도록 분위기를 조성하고 고무시킬 수 있다는 점을 강조하였다. 또 거래적 리더십에서는 리더가 부하에게 예상한 노력정도에 일치하는 예상된 성과만 얻을 수 있지만, 예상하지 못한 성과, 즉 기대를 능가하는 성과를 얻기 위해서는 부하에게 거래적 교환관계를 능가하는 어떤 노력을 발휘하도록 부하를 동기부여 시키는데서 변혁적 리더십이 나타난다고 하였다.
이때 변혁적 리더는 개인적 이해보다는 조직 이익을 추구해야 하며 조직분위기 혁신을 주도해야 한다. 이렇게 될 때 부하들의 조직에 대한 몰입을 이끌어 낼 수 있으며, 보통 이상의 노력과 성과, 즉 기대 이상의 노력과 성과를 거둘 수 있다는 것이다. 거래적 리더십과의 근본적인 차이점은 기대한 성과대 기대 이상의 성과라고 볼 수 있다.
이처럼 제시한 중요한 것 중 하나가 조직문화와 관련이 있다고 보았는데, 거래적 리더는 어떤 조직문화가 있을 때 그 조직문화의 범위 안에서 일을 하는 반면 변혁적 리더는 조직문화를 바꾼다는 것이다.
ⅱ) 카리스마적 리더십
카리스마는 리더십의 가장 중요한 구성요소로 Bass는 카리스마적 리더십차원이 변혁적 리더십의 설명력 중 66%의 분산을 설명한다고 주장한다. Bass에 의하면 카리스마적 리더의 특징을 할당된 직무에 대해 구성원들이 열중하도록 만드는 사람, 조직에 충성심을 불어넣어 줄 수 있는 사람, 모든 구성원들로부터 존경을 받는 사람, 조직에 정말로 중요한 것이 무엇인지를 파악할 수 있는 재능을 지난 사람, 조직에 대하여 사명감을 가지고 있는 사람이라고 주장하였다. 그리고 카리스마적인 리더는 자심감과 탁월성과 목적의식이 있으면 구성원들에게 조직의 목표와 이상을 확실히 표명할 수 있는 능력을 갖춘 존경받는 인물이라고 하였다. 카리스마적 리더들은 부하들에게 그들의 성과에 대하여 높은 기대를 가지고 있음을 인식시키고 동시에 부하들에게 신뢰감을 자주 표현한다. 이러한 카리스마적인 리더와 함께 일하는 부하직원들은 조직에 대한 신념을 가지고 있으며, 어떠한 어려움이 와도 카리스마적인 리더들은 극복할 수 있을 것이라고 본다.
Bass와 Yokochi는 기존의 리더십 연구가 구조주도와 배려, 관계지향과 과업지향, 지시와 참여로써 카리스마를 설명하려 한다는 점을 지적하면서, 카리스마적 리더는 강한 자신감을 가지고 있으며, 목표를 구체적인 형태로 확실히 표현할 수 있는 능력을 가지고 있다고 자신의 우월성을 효과적으로 표현할 수 있는 능력을 가지고 있다고 자신의 우월성을 효과적으로 표현할 수 있는 능력을 가지고 있기 때문에 부하직원들에게 존경받을 수 있다고 주장하였다. 따라서 카리스마는 강력하고 이상적인 영향력을 가지게 됨으로써 합리적인 보상약속과 같은 교환관계를 능가하게 된다. J. A Conger & R. N Kanungo는 카리스마적인 리더가 가지고 있는 특성으로 자신감, 관리적 기술, 상황을 정확하게 평가할 수 있는 능력 그리고 전략수행을 위한 기회와 위협요인들을 확인할 수 있는 능력에 필수적인 인지적인 능력이라고 주장하였다.
ⅲ) 슈퍼 리더십(Superleadership Theory)―자기 리더십(Self-leadership)
슈퍼 리더십 이론은 추종자들(특히 하급자)이 자기 자신을 리드할 수 있는 역량과 기술을 갖도록 하는 것을 리더의 역할로 규정하고 있다. 즉 슈퍼 리더란 “추종자들이 스스로를 리드해 나아갈 수 있도록 리드하는 사람”이라고 정의한다. 또한 스스로를 리드하는 데 필요한 행동이나 사고에 관련된 일단의 전략을 ‘셀프리더십(Self-leadership)\'이라고 규정하고 있다. 따라서 슈퍼 리더십은 하급자들이 셀프리더가 될 수 있도록 가르치고 이끈 s과정이라고 볼 수 있다.
적어도 개념으로는, 슈퍼 리더가 하급자들의 셀프리더를 완성하는 순간 리더로서의 자신의 역할은 끝나게 된다. 즉, 하급자들이 일정한 순간 리더로서의 자신의 역할은 끝나게 된다. 즉, 하급자들이 일정한 요건을 갖추게 되면 리더십(슈퍼 리더십)을 대체하게 되는 결과를 가져오게 되므로 리더십 대체이론과 어느 정도 개념적 유사성이 있다고 볼 수 있다. Bass도 그의 리더십 핸드북에서 “ 대체하기 위해서 필요한 리더십”이라고 슈퍼 리더십의 속성을 표현하고 있다.
슈퍼 리더십 이론을 제시하면서 M

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