합리적 보상관리 전반에 대한 연구

소개글

합리적 보상관리 전반에 대한 연구에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. 들어가며

2. 보상의 중요성

3. 보상체계

4. 보상관리 영향요인

본문내용

이 주어지는데 이는 여러 가지 요인이 있겠으나 업종의 부가가치생산성의 크기에 영향을 많이 받는다고 본다.
(3) 노동조합의 유·무
노사간의 임금교섭에 있어서의 교섭력 관계도 역시 보상결정에 중요한 역할을 한다.
(4) 자본집약적 혹은 노동집약적
노동집약적 산업은 많은 수의 범용기술인력을 사용한다. 그러나 사업의 성격이 자본집약적으로 되어 기술적으로 새롭고 복잡한 공정을 많이 사용하게 될수록 더욱 적은 수의 필요한 인력만을 사용하게 된다. 그러나 이러한 인력들은 수준높은 지식·기술을 보유해야 할 것이며 기존의 인력요건보다 높은 수준의 보상을 요구하게 될 것이다.
(5) 사업의 규모
사업의 규모가 큰 사업일수록 그렇지 않은 사업보다 높은 수준, 그리고 다양한 보상을 제공할 수 있을 것이다. 조직은 그들의 재화와 서비스의 수요가 신장될수록 규모면에서 성장하며 이에 따라 이윤이 증대할수록 보상을 증가시켜서 이윤을 분배하기가 부담이 없을 것이다. 특히 노동조합은 전통적으로 직원의 수가 많은 사업에 중점을 두고 조직화되기 쉬운데 이는 노동조합의 노동3권 행사와 조합활동에 필요한 재원(조합비) 마련의 목적달성에 적합하기 때문이다. 따라서, 규모가 큰 사업이 조직화되지 않고 남아있을 경우, 조직화가 된 경우를 상정하여 지급해야 할 보상을 충분히 지급하려고 하는 경향이 있는데 이는‘무노조방침’을 지키려는 전략의 일환이라고 볼 수 있다.
(6) 경영진의 철학
경영진은 그들의 구성원에게 지급하는 보상에 대하여 어떤 선입견을 가지고 있을 수 있다. 이러한 선입견은 구성원들에게 지급되는 보상의 수준에 큰 영향을 끼칠 수 있다. 예를 들어,‘꼭 필요한 수준이상 지급할 필요없다’는 전통적인 선입견을 가진 경영진은 최저임금법상의 최저임금이나 동종업계에서의 최저보상 수준이 구성원에 대한 보상수준에 영향을 주는 중요한 요인이 될 수 있다. 이와는 달리 최상의 기량을 가진 구성원을 채용하고 유지하기 위하여는 동종업계의 평균이상의 보상을 지급하는 것이 반드시 필요하다고 믿는 경영진은 전통적 철학을 가진 경영진의 조직보다는 월등히 높은 수준의 보상을 지급하기가 쉬울 것이다.
(7) 총체적 보상수준
기본급 혹은 연봉의 크기가 구성원의 보상수준을 비교하는 기준이 되어왔지만 최근에는 이러한 비교방법은 그 유용성이 떨어지고 있다. 오늘날, 젊고 참신한 구성원들은 기본급이나 연봉의 크기 뿐만 아니라 휴일·휴가, 의료비 보상, 기타 복리후생에 많은 관심을 가지고 있으며 이를 보상의 구성요소로 포함하여 그들이 받는 보상을 총체적으로 인식·비교한다. 따라서, 조직은 구성원들에게 그들이 제공받고 있는 총체적 보상의 내용과 종류를 충분히 이해시키고 그들의 보상이 전체적으로 경쟁성이 있다는 것을 납득시켜야 할 과제를 안고 있는 것이다.
(8) 지리적 위치
조직이 위치한 곳의 물가나 주변 노동시장에서의 관행이 보상의 종류와 수준결정에 영향을 미칠 수 있다. 예를 들어,‘R’사가 안양에서 울산으로 공장을 이전할 때 울산지역 계열사의 임금수준이 평균 10% 정도 높은 수준이어서 그 차이를 안양공장 직원들에게 미리 보상을 행하고 공장과 직원 모두를 이전한 것을 하나의 예로 들 수 있다.
(9) 노동력의 수요와 공급
노동시장에서의 노동력의 수요와 공급이 거시적으로 균형임금과 균형고용량을 결정하는데 영향을 미친다. 조직에서도 고도의 지식과 기술을 보유한 구성원을 확보하고자 할 때 그러나 그러한 인력이 노동시장에서 부족할 경우 높은 수준의 보상을 제시하여야 할 것이다.
(10) 조직의 이윤성
높은 수준의 이윤을 창출하는 사업에서 근무하는 구성원들은 그렇지 않은 곳에서 근무하는 사람들보다 더욱 많은 보상을 받을 기회를 가질 것이다. 즉, 고수준 이윤사업은 지불능력이 충분하여 동종업계에서 경쟁성 있는 수준의 보상을 제공함으로써 최상의 지식·기술을 가진 자를 채용·확보할 수 있으며 그 결과, 직무교육훈련에 시간이 덜 소요되고 향후 노동생산성에 유효성을 가져올 수 있다.
(11) 고용안정성
조직의 여건이 좋지 않아 구조조정을 시행하거나 할 계획이 있을 때, 구성원들은 그들의 고용안정에 대하여 심각한 고민과 불안을 가지게 될 것이다. 대체로, 사람들은 그들이 원하는 기간동안 직장을 얼마든지 다닐 수 있고 안정적인 수입이 확보되는 것이 예상될 때 심리적으로 안정이 된다고 본다. 따라서, 경제환경이나 노동시장의 상황이 좋지 않을 경우 평생고용이 안정적으로 보장된다면 낮은 수준의 보상을 감내하고자 하는 경우도 많을 것이며 이 경우 고용의 안정성 정도가 보상수준과 역방향으로 상호작용할 것이다.
(12) 성별·학력별 차이
성별, 학력별 임금의 격차는 그 근원적인 문제를‘동일 직무·동일 임금’의 원리하에서 사회 전반적으로 연구하고 해결해 나가야 할 과제이다.
즉,‘조직을 위해 무엇을 할 수 있는 것인가’가 중요한 것이지 어떻게 태어났고 어떻게 공부했는가 등 형식적인 요인이 조직 발전과 조직의 목표달성에 중요한 것이 아닐 것이다.
(13) 근속년수와 성과
일반적으로 근속년수가 많아질수록 구성원의 보상이 향상되어진다. 즉, 직무경험이 쌓여갈수록 문제해결에 있어서 효과적인 방안을 제시하고 게획의 실행에 능력을 보일 것이며 이러한 점에서 동일한 직무를 담당하되 직무경험이 많지 않은 신입직원과 보상에서 차이가 나는 것이다. 또한 동일한 직무, 근속년수를 가진 구성원간에도 보상 차이가 날 수 있는데 성과달성의 정도에 따라 달라지는 것은 당연한 현상이다.
이상과 같이 개별구성원의 보상에 영향을 주는 요인들을 나열하여 설명해 보았다. 이러한 요인들 외에도 여러 가지 있을 수 있으며 이들 요인들은 각각 개별적으로 보상에 영향을 주는 것이 아니라 각각 상호작용하며 영향을 주고 있다. 또한 그 영향의 정도를 통계화·체계화·정형화하기가 곤란한 주관적인 요인들이 많은 것이 사실이어서 보상과의 상관관계를 획일화하기는 곤란한 점이 있다. 그러나 조직은 구성원들의 보상에 영향을 주는 요인들을 보다 폭 넓은 시야로 분석함에 의해 보상관리의 효율성을 기하도록 합리적인 근거를 규명하고 이에 의한 보상의 의사결정을 행할 필요가 있다는 점에서 영향요인들을 고찰하는데 의의가 있다고 본다.

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