미래 행정조직의 지배적 양식

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미래 행정조직의 지배적 양식에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서 론
1. 조직의 중요성과 조직환경의 변화
2. 현대의 행정조직과 그 한계

Ⅱ. 본 론
1. 새로운 행정조직 도입의 필요성
2. 미래 행정조직의 특성과 필요조건
1)미래행정조직의 특성
2) 미래행정조직을 위한 필요조건
3. 미래의 행정조직 Adhocracy
1) 개념 및 특성
2) 애드호크라시의 장점과 단점
3) 애드호크라시의 유형
4) 애드호크라시 조직의 구체적 사례

Ⅲ. 결론 : 미래의 행정조직의 나아갈 방향

본문내용

직책의 연계 구조를 허물고 능력과 실적에 따른 보상 체계가 확립되도록 하는 등의 종래와는 현저히 다른 동기유발을 위한 유인체계를 지닌 조직으로서의 팀 조직을 설명하고 있다.
4) 팀제의 구체적 운영 사례(광주광역시 북구청)
현재 광주광역시 북구청은 2006년 3월 혁신선도 자치단체 중점혁신과제로 선정된 지방형팀제를 도입하여 구정혁신의 출발점으로 삼아 시스템에 의한 행정운영, 공정하고 객관적인 성과관리, 직원의 의식변화를 통한 구정의 생산성 및 주민중심의 행정서비스 질을 향상할 수 있는 조직과 시스템적 구반을 구축고자 하였다.
추진방침으로는 첫째, 계층축소를 통한 신속한 의사결정 및 조직의 유연성 확보과, 프로세스 재설계 및 단위조직 중심의 자기완결적 책임행정으로 효율적인 업무수행체제를 구축하는 것이다. 둘째 고객만족 서비스 체제의 구축으로 이는 고객 최우선주의, 고품격의 고객만족행정서비스 창출과, 행정환경 변화에 대응할 수 있는 고객중심 조직을 구축하는 것이다. 셋째, 책임행정체제기반의 구축으로 이는 비전, 전략, 목표, 사업, 단위조직 업무의 유기적인 연계와 단위조직간 명확한 업무분장 및 업무목표의 구체화 등을 중심으로 BSC와 같은 성과관리시스템을 구축하는 것을 말한다
팀제 도입의 근거로는 지방자치단체의 행정기구와 정원기준등에 관한 규정(대통령령)을 근간으로 행정자치부(’05.12.15)의 지방자치단체 팀제 운영주침과 지방형 팀제 도입(’06.1)을 근거로 시작되었다.
팀제의 대상은 16개의 실과, 보건소, 2개의 사업소, 26개동, 의회사무국등이며 팀제의 구체적 내용은 국,실과등을 기구의 명칭부터 “본부, 단, 팀”등으로 변경하는 것과, 직급기준을 현행직급의 직근 하위직급까지 허용하는 복수직급체계를 내용으로 하고있다.
광주광역시 북구청은 지방형팀제 중점추진사항은 다음과 같다.
첫째는 조직진단에 관한 것으로 조직환경, 직무, 인력, 기능, 업무프로세스, 직원의견조사, 직원마인드 전환 교육등을 포함한다.
둘째 탐제 설계와 관련된 것으로 팀제유형, 팀별 업무조정(업무통합 및 조정), 팀 경계설정, 팀내 역할구조 및 인력배치방안, 권한 및 성과책임 설정과, 담당(part leader. PL, 파트장) 지정운영을 고려하여 팀장의 통설범위, 업므의 질과 양 팀 공무원 수 등을 내용으로 팀 설계를 하였다
또한 조직운영, 조직수행측면,인력운영 측면등을 중심으로 제도적 기반구축을 위한 내용을 담고있다.
Ⅲ. 결 론 : 미래의 행정조직의 나아갈 방향
21세기의 조직은 환경변화에 적응하는 조직, 고객중심의 조직, 부서간 벽이 없는 조직, 수평적 조직, 조직의 효율성과 효과성을 극대화시키는 전략과 연계된 조직으로 특징어질 것이다. 이러한 미래의 행정조직에서 강조되는 것은 인적자원의 중요성을 중시하고 조직구성원을 비용의 개념으로 간주하기보다는 귀중한 자원의 개념으로 인식해야 한다는 것이다. 인간의 창조성, 자율성, 개성 등을 최대한 보장하고 활용하는 조직체가 되어야한다 .미래의 조직은 크면서도 작고, 개인적이면서도 세계적이며, 창조적이면서도 책임감 있고, 프로젝트에 따라 사내외에서 필요인력을 모으고 과제가 끝나면 해체되는 유동적인 조직 구조가 될 것이다.
향후 조직관리의 핵심은 조직의 집합적인 지력을 높이는 것이다. 오늘날에는 가능한 많은 사람들의 지혜를 모아야만 문제를 효과적으로 공략할 수 있고, 또한 신속히 공략할 수 있는 것이다.
현재 우리 나라 정부조직의 가장 치명적인 문제점은 집합적인 지능수준이 낮다는데 있다. 즉 집합적인 문제해결능력이 취약하다는 점이다. 그러면 향후 정부조직을 지능화하기 위해서는 어떤 정책적 대안을 생각해 볼 수 있을 것인가?
첫째, 현재 우리나라 공무원들의 업무구조는 단순노동 집약적인 성격이 매우 강하다. 그러므로 공직자들을 두뇌근로자화 시키는 작업이 필요하다.
둘째, 권한구조의 개혁이다. 공직자들의 성격이 두뇌근로자화 된다는 의미는, 다른 의미에서 보면, 전문가화 되다는 의미와 맥락을 같이 한다. 그런데 이렇게 업무의 내용을 고도화시키는 것과 동반되어야 할 작업이 권한구조의 개혁이다.
셋째, 조직구조와 관리체계상의 변화가 있어야 한다. 현재 우리나라의 정부조직체계는, 기능과 계급체계가 맞물려서 엮어져 있다. 앞으로 이러한 조직체계는 문제해결의 임무를 맡는 소규모 자율집단이 정교한 정보 네트워크로 엮어진, 과제중심의 조직체계로 바뀌어야 한다.
넷째, 동기부여방식에서의 개혁이 있어야 한다. 오늘날과 같은 지식사회의 조직에서 동기부여는 매우 중요한 요인이다. 사람의 역할이 조직의 성패를 좌우하는 핵심적인 변수이기 때문이다.
다섯째, 정부조직을 지능화시키기 위해서는 정보와 지식관리체계를 좀더 정교화시켜야 한다. 지능수준이 높은 조직이란. 조직의 집합적인 문제해결능력이 높은 조직을 의미한다. 이러한 문제해결능력을 제고하기 위해서는, 정보와 지식을 습득창출축적공유하는 시스템을 잘 갖춰야 한다.
조직을 관료제적 구조로 설계할것이냐 아니면 탈 관료제적 구조로 설계할 것인가는 그 조직의 전략, 연륜과 규모, 기술, 환경, 권력 관계 등 상황적 조건에 비추어 설명하여야 할것이며 또한 동일 조직내부에서도 다양한 구조가 복합적으로 존재할 수 있으며 따라서 각 하위체제의 과업의 성격에 따라 적합한 구조가 선택되어야 할 것이다, 이러한 점에서볼때 관료제와 탈관료제의 관계는 독립적이고 양자택일적이라기 보다는 병용적, 상호보완적이라고 할 수 있을것이며 새로운 관리방식의 성공적 운영을 위하여는 임금이 갖는 다면적 기능을 활용, 일과 임금을 합리적으로 연결해주고, 관료제적 전통과의 마찰을 피하기 위한 탈관료제 등 조직구조의 개편도 아울러 이루어져야 할것이다.
미래에는 관료제적 특성과 민주적이고 참여적인 특서응ㄹ 동시에 갖는 복합적 조직이 등장할 것으로 예측된다.,
참고문헌
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윤우곤, 조직관리론, 차산출판사.
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