로만손의 해외 진출 마케팅 전략

목차

1. 로만손 소개

2. 환경 분석

3. SWOT 분석

4. 해외시장 진출과 마케팅

5. 향후 개선방안

본문내용

1년의 80%이상을 해외에서 보내고 있기 때문에 이러한 의사결정권의 권한이양이 시급히 요구된다.
(2) Franchising을 통한 현지화 전략 강화
로만손의 글로벌 유통전략의 요체는 1국가 1대리점 체제에 있다. 1국가 1대리점 체제는 초기 현지 판매망이 부족한 로만손이 사전 지식이 전무 하다시피 한 해외 시장에서의 효율적인 영업 활동을 가능하게 해주었다. 그러나 해외시장에서 글로벌 브랜드로서 확고히 인지되고 있고, 가방, 핸드백, 선글래스, 보석 등의 패션 잡화를 다루는 토털브랜드 전략을 취하고 있는 오늘날에는 종래의 유통정책에도 변화가 있어야 한다. 보통 시계는 자사 제품만 취급하는 전문점 형태로 유통되기보다는 여러 회사의 제품이 1개소의 판매상에서 동시에 판매되고 있다. 해외 영업에 있어서도 유통망을 갖추고 있는 유력한 현지 바이어에게 제품을 공급하는 것이 현지에 직접 진출하여 대리점을 출점하는 것 보다 효율적인 방법이다. 또한 브랜드 이미지 관리에 있어서도 제조업자는 광고나 브랜드 컨셉에 어울리는 제품을 만드는 정도면 충분하다. 그러나 토털브랜드의 경우에는 취급하는 품목이 많고, 통합적인 이미지 관리가 성공의 핵심요인인 만큼 자사 제품만을 전문적으로 취급하는 판매망을 갖추는 것이 중요하다. 그러나 현재 해외 각국에 직영점을 출점하는 것은 비합리적이므로 이러한 경우 프랜차이즈 계약을 통해 능력 있는 현지인을 엄선해 로만손 전문점을 출점하도록 하는 것이 가장 효율적인 방법일 것이다. 이러한 점에서 로만손이 내수시장에서 추진하고 있는 직영점 및 프랜차이즈 출점 계획은 매우 고무적인 현상이다. 유통 경험이 전무한 로만손이 즉시 해외에 프랜차이즈를 통해 전문점을 출점하기에는 위험요소가 많다고 본다. 따라서 현재 추진하고 있는 직영점 및 프랜차이즈 계획을 효율적으로 수행하여 1국가 1대리점 체제를 대체할 수 있는 효율적인 전문점 운영 시스템을 개발한 후 해외 시장에 진출해야 할 것이다.
(3) 환위험 관리 강화
로만손은 창업초기에 적은 자본과 경험으로 할 수 있는 주문자 생산방식인 OEM으로 출발했다. 회사 설립 석 달째인 88년 7월부터 일본 기업으로부터 OEM 주문을 받아 수출을 시작했다. 그러나 엔화가 급등하자 일본 바이어들은 채산성을 이유로 대만 홍콩으로 수입선을 바꿔버렸다. 결국 판로가 끊기게 되었고 쌓인 재고로 자금난을 겪던 로만손은 국내시장의 한계를 벗어나 해외시장으로 눈을 돌리게 되었다. 로만손은 국내시장보다는 해외시장 쪽으로 역량을 집중함으로써 거래에 대한 환위험에 항상 노출되어진 상태이다. 현재 로만손은 수출 비율이 전체의 60%가량을 차지하고 있고 또한 토털 브랜드로서의 사업다각화 전략을 시도함으로써 수출노선을 좀 더 확장해가고 있는 상황에서 환위험을 최대한 줄일 수 있는 방안이 시급한 실정이다. 특히 해외에서도 고가격전략으로 고급브랜드 이미지를 구축하고 있기 때문에 수요에 대한 가격 탄력성이 크게 작용하여 가격경쟁력 부문에서 열등한 위치를 점할 수 도 있다. 최근 국내의 환율급등은 로만손같이 수출에 의존하는 중소기업들에게는 큰 위협으로 작용하고 있다. 또한 IMF 때에는 이러한 환위험 노출로 인해 손실을 보았다.
따라서 로만손은 환율의 변동으로 인하여 발생하는 위험을 적절히 방지하기 위해서 매칭, 리딩과 래깅, 네팅, 선물환거래, 스왑, 옵션등과 같은 환리스크 해지방법으로 환위험관리를 좀 더 강화해야한다. 수출에 의존도가 높은 로만손으로서는 이러한 환위험 관리가 거래의 효율성을 향상시키는 수단이 될 수 있다.
(4) 고객관리 강화 (CRM)
고급 시계의 경우 무브먼트를 정기적으로 점검해 주는 것이 무엇보다 중요하다. 그러나 종래의 시계 제조업체의 A/S 방식은 제품 결함이나 고장 수리가 전부이고, 이 또한 고객의 요구가 있으면 그에 대처하는 형식이다. 따라서 제품 판매 시 고객들의 정보를 데이터화하여 일정 시기가 되면 고객의 요구가 없더라도 시계를 정기 검진해주는 것이 바람직하다고 본다. 이밖에 종래에는 해외의 소비자 기호나 수요를 현지 바이어에게 크게 의존했으나 이 또한 데이터베이스를 구축하여 관리한다면 보다 정확하고 가치 있는 정보를 얻을 수 있을 것이다. 그러나 몇 개소의 서비스센터로 국내외의 제품 정비 수요를 모두 충족시키기에는 한계가 있고, 고객들이 접근성도 떨어지므로 전술한 전문점 체제를 적극적으로 활용한다면 이러한 업무를 효율적으로 수행할 수 있을 것이다. 고객 관련 데이터베이스 구축에 있어서도 현지 전문점을 이용하는 것이 가장 합리적인 방법일 것이다.
(5) 토털브랜드를 위한 고부가가치사업으로의 진출
로만손은 토털 브랜드로서의 입지를 확보하기 위해 현재의 시계, 핸드백 산업에서 악세서리, 보석분야까지 그 범위를 넓혀갈 예정이다. 그렇다면 토털 브랜드로서의 타 브랜드가 가지는 특징을 한번 되짚어 볼만하다. 프라다나 루이비통, 샤넬 등의 특징이 무엇인가. 그것은 그들만의 특유한 스타일이 있다는 것이다. 그리고 그 스타일로서 브랜드를 구축, 이로써 고부가가치를 획득하고 있다. 고유의 스타일 말고 또 무슨 특징이 있는가. 그것은 바로 향수이다. 향이 좋기 때문에 어떤 향수를 구입하는 사람은 많지 않다. 대부분의 사람들은 ‘어떤 브랜드의 향은 어떻다’라는 정보를 가지고 있고, 하나의 브랜드를 향유하는 방법으로서 향수를 사용한다. 따라서 로만손의 토털 브랜드 형성에 향수를 추천하고자 한다. 이는 로만손이 토털 브랜드로서 자리 잡는 것 뿐 아니라 명품으로서의 이미지 구축에도 기여하는 바가 크다고 본다.
<참고자료>
www.romanson.co.kr
www.europastar.com
www.seri.org
www.jestina.com
www.markway.co.kr
www.csjournal.or.kr
www.fnnews.com
www.hankyung.com
기업사례 경영학 - 김명호, 두남, 2008
위대한 기업, 36계 전략으로 승부한다. - 송진구, 크레듀, 2007
한국기업의 글로벌 경영 사례집 - 장세진, 박영사, 2004
한국의 거상 - 한국무역협회, 한국경제신문, 2004
귀족마케팅 - 김상헌, 청년정신, 2003

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