잭웰치 의 경영전략 분석

목차

1. 들어가면서

2. 20세기 최고의 경영인 잭웰치
1) GE와 함께한 성공신화
2) 그의 이력서

3. 잭웰치의 조직경영
1) 잭웰치의 보상철학
2) 잭웰치의 경영 방식
⒜ 통합된 다양성
⒝ CAP
⒞ Work Out
3) 잭 웰치 의 경영 주요 전략
① 세계화
② 서비스
③ 6-시그마
④ E-Business
4) 리더쉽의 필수인 4E
5) 그의 경영철학

4. 잭웰치가 경영인들에게 주는 시사점

5. 맺으면서

본문내용

식에서, 즉흥적이고 자발적인 난상토론 방식으로 변경하였고, 의견이 다른 구성원간의 격렬한 토론을 유도하고 이를 통해 지식의 창출과 전파를 촉진시켰다.
국내 기업에서도 지식경영이 많이 보급되었으나, 아직 피상적인 수준이며 조직내의 지식창출도 미흡한 실정이다. 단순한 정보 인프라 구축이나 일과서 행사에 그치고 있으며 CEO가 직접 관여하지 않고 특정부서가 주도하는 경우가 대부분이다. 업무를 추진하면서 새로운 지식을 창출하는 실험과정을 CEO가 주도하고 이를 위해 업무와 지식경영르 통합하고 조직 곳곳에서 산출되는 지식이 즉시 유통되고 축적될 수 있도록 베스트 프랙티스, 워크아웃 등과 같은 조직문화와 환경에 적합한 독자적 기법들을 개발해야 한다.
⑤ 원칙과 도덕의 중시(Integrity)
웰치 회장은 업무 역량보다 가치관을 더 중시하였는데 GE 가치헌장에는 ‘우리는 항상 도덕성을 제 1의 가치로 여긴다’는 문장이 있고, 사내 경영자의 평가 및 활용을 위한 'GE 매트릭스‘에서도 업무역량보다 가치관의 확립을 강조하였다. 목표달성에 실패하더라도 가치관이 확립된 경영자에게는 재도전의 기회를 부여하였고, 목표를 달성하더라도 가치관이 희박한 경영자는 말 엉덩이(horse's ass)로 분류되어 해고 대상이 되었다. 가치관이 결여된 성과달성은 조직과 종업원에 도덕적 압박을 가하는 것으로 장기적으로 조직역량에 해를 끼친다고 인식했기 때문이다.
글로벌화가 진전되면서 그동안 통용되던 사업관행이나 행위준칙들이 문제시되고, 글로벌 기준의 도덕성 준수가 사업의 사활을 좌우하는 주요 변수로 등장하였다. 따라서 전체 임직원이 항상 도덕과 원칙을 기준으로 의사결정을 할 수 있도록 명확하게 우선순위를 부여해야 한다. 이를 위해서는 윤리강령을 재수정하고 구체적인 절차 및 기준을 확립하여 위반사례에 대해 엄중한 대처를 통해 윤리강령을 조속히 정착시켜야 한다.
⑥ CEO 시스템(System)
GE는 경영자 육성 및 승계를 위한 계획적 체계적 시스템을 보유하고 있으며, 웰치 회장도 그것에 의해 발탁 되었고 또한 후계자를 지명하였다. 경영자는 육성된다는 전제 하에 현직 CEO가 체계적인 프로그램에 따라 후계자를 육성하는 것이다. GE가 발전시킨 CEO 시스템 하에서 웰치 회장은 강력한 권한을 행사했고 역량 있는 최고경영자팀(TMT)의 지원을 받았다.
웰치, 이멜트 등이 모두 40대 초반에 CEO로 취임하여 조직에 새로운 바람을 일으키는 데 성공하였다. 연공서열이 아닌 고속승진제도를 통해 젊고 유능한 인재를 조기에 발탁할 필요가 있다. 순혈주의를 포기하고 해외에서 두각을 나타낸 한국인, 또는 한국사정에 밝은 외국인 등 글로벌 감각을 보유한 인재들로 CEO Pool을 구성하는 것이다. 그리고 CEO에게 힘을 실어줄 수 있는 연결기구 및 보좌기구를 통해 리더십 역량을 극대화하고 CEO의 리더십과 전략기능을 지원할 수 있도록 기업 특성에 맞는 최적의 지배 구조를 설계해야 한다.
5. 맺으면서
우리 기업들은 지난 십 수 년간 상위 10%에 주목해 왔다. 1등 기업이 되기 위해서는 핵심 인재를 개발해야 한다는 것이다. 이건희 삼성 회장의 이른바 천재론도 그런 것이다. 최상위 1%가 나머지 99%를 먹여 살릴 것이라는 이론은 입증되고 있는 듯하다, 삼성은 한국 경제를 이끌어 나가는 대표주자가 됐으며 그런 삼성을 만든 것도 핵심 인재들이었음을 부정할 사람은 별로 없을 것 같다. 모두들 상위 10% 최상위 1%를 키우고 관리하는데 기업의 역량을 집중하고 있다. 그런 인재를 내부에서 키울 수 없다면 밖에서 영입하는 것도 더 이상 새로운 얘기가 아니다. 그런 인재론은 앞으로도 계속 될 것으로 보인다. 그렇게 인재에 집착하는 사이 우리 기업들이 간과하고 있는 것이 있었다. 바로 하위 10%다. 상위 10%에 관심이 집중되는 동안 하위 10%를 어떻게 관리해야 하는 지에 대해 먼저 이야기를 꺼내는 기업은 없었다. 그동안 상위 10%가 기업을 이끌어 간다는 주장에 밀려 하위 10%가 기업 성장의 발목을 잡을 것이라는 우려의 목소리는 묻혀버린 듯하다. 잭 웰치는 하위 10%를 관리해야 한다고 주장했다. 자신을 정원사라 부르며 유능한 인재들이 잘 성장할 수 있도록 물과 비료를 주는 역할도 하지만 나무와 풀이 자라는데 방해가 되는 잡초를 제거하는 역할도 한다고 말한 바 있다. 그런데 성과 부진자를 명확하게 구분한다는 것은 매우 민감한 부분이다. 이는 평가자들이 가장 어려워하고 꺼리는 것이기도 하다. 특히 온정주의적 정서가 강한 국내 기업들의 상당수가 이러한 이유로 지금까지 성과 부진자 관리를 방치해온 측면이 있다. 성과 부진자를 관리하는데 잭 웰치의 하위 10%퇴출 방식을 그대로 적용하는 것은 다소 위험할 수 있다. GE의 상시퇴출제도는 성과 부진자 관리의 성공사례로 떠오르면서 미국 기업들이 GE의 제도를 벤치마킹했었다. 그 중에는 실패하는 사례들이 적지 않게 나타났다. 상시퇴출제도 도입 초기에 나타날 수 있는 부작용에 대한 충분한 대응 방안을 마련하지 못했기 때문이다. 성과 부진자들에 대한 역량 제고 같은 특별한 관리가 핵심 인재 관리와 함께 이루어져야 한다. 기업은 축구나 야구팀 같이 구성원 전체의 시너지를 필요로 하기 때문이다. 그런데 성과에 대한 관심과는 달리 지금까지 우리 기업은 성과 부진자를 그대로 방치하거나 그저 나가기만을 기다리는 수동적 태도를 취하지 않았나 생각해볼 필요가 있다. 이제 기업은 성과 부진자들에 대한 관심을 가지고 그들의 숨겨진 능력이 발휘될 수 있도록 도와주는 적극적 태도를 취할 필요가 있다.
잭 웰치는 전 세계적으로 존경을 받고 있으며 특히 아시아, 그 중에서도 국내 기업인들로부터 각광을 받고 있다. 웰치 회장 취임 당시 그가 직면했던 문제 상황은 외환위기 이후 한국 대기업의 문제들-대외경쟁 격화, 성장둔화, 경쟁력 약화, 기업 내 관료주의 등-과 일맥상통하기 때문이다. 80년대 초 미국경제의 격변기를 성공적으로 극복해낸 웰치 회장의 리더십은 현재의 국내 CEO들에게는 최고의 모델이 될 수 있을 것이다. 국내 기업은 위기에서 탈출하기 위해 개혁의 열정과 과감한 결단력을 지닌 CEO가 절실하게 필요하다.

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