제너럴일렉트릭 GE의 인사관리 분석

목차

1. GE 소개
2. GE 인재상
3. GE 기업문화
4. GE 채용관리
5. GE 평가관리
6. GE 보상관리
7. GE 교육훈련
8. 전망과 시사점

본문내용

한 지도와 나침반이기 때문이다. 이것이 없으면 리더십은 모호하거나 단순하게 취급되므로, 리더십을 명확히 보여주는 틀이 되기도 한다.
리더는 리더십 파이프라인을 통해 자신과 부하직원을 효율적으로 관리할 수 있다. 또한 비즈니스에서 발생하는 다양한 문제들을 효율적으로 해결하기 위한 공통의 언어로 사용할 수 있다. 게다가 리더십 파이프라인에 명시된 투명하고 공정한 인재 개발 및 역량 평가 시스템을 통해 업무 성과를 평가하는 공정한 기준을 마련할 수 있다. 리더십 파이프라인은 리더십 단계마다 필요로 하는 기술이나 역량을 분류, 정의하고 있으며, 다음 리더십 단계로 나아가려는 직원들에게 필요한 리더십 역량을 교육시켜 준비하도록 한다.
2) 리더십 파이프라인을 구축하는 6단계 프로세스
기업이나 조직에 적합한 리더십 파이프라인 시스템을 만드는 것은 쉬운 일이 아니다. 그러나 이것이 없으면 조직의 역량과 강점을 극대화하기 어렵고, 회사의 미래를 책임질 수퍼급 핵심인재를 양성할 수 없게 된다. 다음은 리더십 파이프라인을 구축하는 6단계 프로세스이다.
① 1단계: 회사의 이해(UTC. Understanding The Company)
가장 먼저 회사가 추구하는 비전과 사명, 가치와 기업 문화에 대한 고찰이 필요하다.
② 2단계: 단계별 리더십 개발(DLL, Developing Leadership Level)
이전 단계에서 지금 단계로 변화하기 위해 바꿔야 하는 업무 활동이나 방향을 구체적으로 개발한다.
③ 3단계: 역량 진단 및 확인(DCC, Diagnosing & Check-up the Competency)
일반적으로 2가지를 사용하는데, 하나는 비즈니스 역량이나 업무 성취도, 실적을 평가하여 강점과 약점 그리고 부족한 것을 찾아내는 180도 평가이고, 다른 하나는 10에서 20가지의 리더십 요소들에 대한 360도 평가이다. 180도 평가는 자신과 상사가 작정 및 진단하는 것이고, 360도 평가는 자신과 상사는 물론, 동료와 부하 그리고 고객까지도 참여한다.
④ 4단계: 리더십 개발 계획 수립(PLD, Planning Leadership Development)
3단계의 진단과 평가 결과를 가지고 상사와 함께 개인의 리더십 개발 계획을 만든다.
⑤ 5단계: 리더십 교육 및 훈련(ETL, Educating & Training Leadership)
교육과 훈련을 받은 것을 비즈니스에 적용하고 화용하여 성과를 얻고 향상되어야 한다.
⑥ 6단계: 성과 극대화(MBP, Maximizing Business Performance)
일정 기간이 지난 후에 업무 성과를 확인하고 체크하여, 리더십 역량이 발전했는지 1년에 한 번씩 재점검해야 한다.
8. 전망과 시사점
(1) 전망
GE는 어려운 시기 때마다 과감한 조치들을 통해 지금까지 GE를 굳건히 잘 지켜 내왔다. 그래서 물론 현재 GE의 산업부문은 탁월한 기술, 다양한 매출흐름, 지역적 다양성 및 상당한 잔고를 확보하고 있다. 하지만 GE도 금융위기 앞에서는 어쩔 수가 없었다. 대공황 이후 처음으로 배당금을 삭감하는 위기를 맞고 그리고 GE의 GE캐피탈의 손실이 늘면서 주가가 급락하는 가운데 스탠다드 앤드 푸어스(S&P)와 무디스 등 신용평가사들이 `AAA`로 업계 최고로 평가했던 신용등급도 박탈당했다. 그러면서 지금 2009년 4분기점 까지 GE의 실적 부진은 계속 되어져 오고 있다. 지금 현 실태를 봐서 GE의 향후 전망은 전 세계가 맞은 엄청난 폭탄인 금융위기가 어느정도 회복되고 나서야 뚜렷하게 알 수 있을 거 같다. 하지만 최근 이멜트 회장은 GE의 낙관적인 향후 전망을 드러내어 놓았다. 그는 "향후 2~3년간 1150억달러 가량의 자산 가운데 원치 않는 자산은 덜어낼 것"이라면서 아울러 "신용위기는 잦아들고 있으며, 이는 GE캐피탈의 기업 대출 부문에 더 많은 기회를 주고 있다"고 말했다.
또 에너지와 헬스케어 부문은 GE 산업 부문의 핵심 성장동력이며 향후 인수합병(M&A)을 하게 된다면 이 분야가 될 것이라고 밝혔다. 이러한 이멜트 회장의 계획과 전망이 실제로 성사 된다면 세계의 거대한 기둥 하나가 금이 가는 일은 없을 것으로 보인다. 이전의 GE의 수장들이 GE의 위기마다 잘 해결 해왔듯이 이멜트 회장 또한 대공황 이후 엄청난 세계적 위기에 대응해서 GE를 지켜내 준다면 GE의 향후 전망은 밝다고 볼 수 있다.
(2) 시사점
기업을 개혁하는 데 있어 인적자원이 중요한 동력의 하나라는 것을 인식함, 당장 효과 가 나타나지 않을 수도 있는 인적자원 전략 실천에 투자를 아끼지 않음
인사전략을 사업전략과 동떨어져 생각하지 않고, 사업전략과 연계하여 고객 만족을 달성하는 데 기여하게끔 함
CEO가 인적자원 전략에 대해 지속적이고 적극적인 관심을 나타내고, 조직 구성원들의 교육에 직접 참여하여 사원들의 사기와 긍지를 높임
획일화된 인재 교육에 그치지 않고, 리더의 단계를 구별하여 그 단계에 적합한 리더십 을 길러주는 교육을 실시하여 수준별 교육을 받을 수 있음
실전에 적응할 수 있고 문제 해결식 교육으로 인재 교육의 활용도가 높음
단순히 외부 컨설턴트에 의존하는 인재 교육을 한 것이 아니라, 기업 내부에서 연구소를 만들고 교육 콘텐츠를 개발하여 기업의 비전과 문화 등에 잘 맞는 역량과 리더십을 키움
그러나 지나치게 기업 내부의 시각으로 교육이 이루어질 우려가 있음, 타사의 인재 교 육 방식도 되돌아보는 자세가 필요
<참고자료>
www.ge.com
www.ge.co.kr
www.ascus.co.kr
www.xcompany.co.kr
www.networktimes.co.kr
www.seri.org
GE의 역사를 새로 쓰는 제프리 이멜트 - 박병규, 일송북, 2008
GE의 핵심인재는 어떻게 단련되는가? - 심재우, 스마트비즈니스, 2006
인사 전략 이렇게 하면 된다. - 김인범, 경향미디어, 2006
잭웰치 다루기 - 로잔 배더우스키, 이은희 역, 한스미디어, 2005
경영의 최전선을 가다 - BBC, 리더스북, 2005
잭웰치와 GE 방식 - 로버트 슬레이터, 강석진 역, 물푸레, 2000

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