[경영]로마를 통해 알아본 경영조직

소개글

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목차

Ⅰ. 들어가며
1. 로마제국의 역사적 사실과 그 위대성
1.1. 고대 서양의 최대의 제국
1.2. 1000년동안 제국을 유지 (BC 510 ~ AD 476- 서로마제국 멸망까지) 1.3. 다국가, 다인종을 지배, 통합하여 ‘ 팍스 로마나 ’ 구현
2. 현대에 남아 있는 로마제국의 흔적
2.1. 현대의 법체계의 모태를 성립 (예 : 로마법 )
2.2. 정치체제, 사회체제의 영향 (예 : 율리우스력, 권력 분할 등)

Ⅱ. 로마제국 조직구조의 현대적 해석과 적용사례
3. 로마제국의 조직구조의 전반적인 특징 및 현대적 적용과 사례
3.1. 조직체제의 개방성 - 속주제도, 인재등용
3.2. 의사소통의 원활성 - 로마의 가도, 연락망
3.3. 권한위임과 역량강화 - 절대 지휘권 부여, 집정관
3.4. 조직내에서의 혁신성 - 로마의 지속적인 성장과 체제의 변천

Ⅲ. 결 론

본문내용

서 로마군의 피해도 만만치 않음을 가만하여 카르타고의 강화 제의를 수락했다. 카툴루스는 카트타고 측과 교섭해 강화조건을 정리해서 본국의 승인을 요청했다. 강화에 대해 찬반을 요구받은 민회에서는 반대표가 다수를 차지했다. 23년의 긴 전쟁에서 로마의 희생은 더 컸고 어중간한 상태에서 강화를 맺기보다는 내친 김에 끝장을 보자는 목소리가 높았다. 로마는 섣불리 현장지휘관에게 전쟁재개를 지시하지 않고, 10명의 원로원 의원으로 구성된 조사단이 파견했다. 조사단은 집정관의 의견을 최대한 존중하면서 강화조건을 파악하여, 본국의회에 다시 설명하자 민회는 다시 열려 찬성을 결의했고 전쟁은 끝났다.
반면 당시 카르타고의 군대운영은 집정관의 임기 개시일을 3월 15일로 정하고, 그 이후의 전과와 권한은 모두 신임집정관의 것이 된다. 이렇다보니 임기 중에 전과를 올리려고 애쓰기가 쉬웠고, 집정관의 신중한 태도를 찾기 어려운 전투도 여럿 발견된다. 또한 집정관은 전시에도 전략에 대해서는 반드시 본국에 보고하도록 되어있었으며 강화를 제의하거나 제의를 받는 권한은 집정관에게 위임되어있지 못했다.
앞서 언급했던 것처럼 로마는 현장지휘관에게 무엇이든 혼자 결정해도 좋은 ‘절대지휘권’을 부여했기에 지휘관은 자신의 책임소재가 분명했고, 무엇보다 현장에서 멀리 떨어져 있으면서 공을 차지하려는 사람들의 시시콜콜한 간섭에서 벗어나 자신의 능력대로 최선을 다할 수 있었다. 또한 역량 있는 지도층은 하늘에서 떨어지는 것이 아니라, 좋은 자질을 가진 인재를 발굴하고, 이 사람들이 다양한 경험을 쌓을 기회를 주고, 역량에 따라 적재적소에 배치하는 인재양성 시스템하에서 체계적으로 양성된다. 이러한 시스템의 뒷받침 없이 소수의 탁월한 지도자에 의존하는 공동체가 장기간 번영할 수는 없다. 천년제국 로마는 체계적으로 인재를 양성하는 시스템이 있었고, 배경이 좋은 명문가 출신일지라도 차근차근 단계를 거쳐야 지도자가 될수 있었다. 좋은 인재양성시스템을 바탕으로 인재를 등용하고, 절대지휘권을 부여함으로써 효과적인 통치를 수행했던, 이런 특징을 현대 사회과학에서는 엠파워먼트(Empowerment)라 부른다. 로마의 정부가 과감히 현장지휘관에게 엠파워먼트를 할 수 있었던 것은 로마의 정치·경제적 환경이 그만큼 개방적이고 실리적이었기에 가능한 것이다. 이는 현대 기업조직에도 시사하는 바가 크다고 하겠다.
(표) 로마 군대 조직
1개 분대contubernium
-
8명
10개 분대
1개 백인대centuria
80명
2개 백인대
1개 중대manipulus
160명
6개 백인대
1개 대대cohors
480명
10개 대대 + 기병 120기
1개 군단legio
5240명
(표) 명예로운 경력 - 현장 중심 인재 양성 시스템
공화정 시대
최소 연령
제정 시대
최소 연령
군대 복무
Vigintivir
18
재무관
30
군대 복무
20
조영관 / 호민관
37
재무관
25
법무관
40
조영관 / 호민관
27
법무관
30
프라이펙투스
전임 법무관
전임 집정관
군단 사령관
집정관
43
집정관
32
감찰관
시 장관
전임 법무관
전임 집정관
하나의 조직이 미래의 상황에서 경쟁력을 지니기 위해서는 조직구조의 개편을 추구하고 있다. 이러한 구조개편은 흔히 조직 내의 의사결정단계의 축소화를 유발하는데, 계층수의 감소는 결과적으로 관리대상 인원수의 증가를 초래하며, 이 같은 상황에서 엠파워먼트 없이는 효율적 관리가 힘들게 된 것이다. 더 나아가 조직의 세부내용들이 고객·환경지향적이 되려면 진정한 자율경영이 이루어져야 하며, 이 자율경영이 가능하려면 엠파워먼트가 실제로 현장에서 일어나야한다. 로마의 정부가 현장지휘관의 의견을 존중하지 않고, 이전의 피해에만 연연해 현지사정을 고려하지 않고 섣불리 전쟁을 재개했다면 더 큰 피해를 입을 수도 있었을 것이다.
또한 임파워된 구성원들이어야 자율적·능동적으로 자신의 일에 임하고, 나아가 그러한 구성원들로 인해서 조직이 고객·환경지향성을 지니며 탄력적으로 움직일 수 있다. 2차 포에니 전쟁에서 카르타고에 전설적 명장인 한니발이 있었다면, 로마는 젊은 천재 스키피오가 있었다. 두 나라의 운명을 건 마지막 결전은 카르타고의 자마에서 벌어졌다. 이때 스키피오는 유동적인 전략운영으로 승리를 거둘 수 있었고 본인의 독단으로 강화를 결정하고, 본국의 민회도 이를 승인했다. 만약 로마의 정부가 현장지휘관에게 자율적이고 탄력적으로 군을 운영할 수 있는 권한을 위임하지 못했다면 스키피오같은 인물이 나오기 힘들었을 것이다.
다른 한편으로는 구성원들에게 외적으로는 경쟁이 더욱 치열해지고 내적으로는 더욱 더 많은 것이 요구되고 있다. 그 결과 구성원들은 지치고, 낙담하고, 탈진되기도 한다. 이러한 상황에서 구성원들의 몰입과 책임성을 기존의 방식으로 요구하는 것은 무리다. 따라서 현장에 힘을 부여하는 엠파워먼트가 절실히 필요한 것이다.
일본의 주류종합메이커인 산라쿠(三樂)의 일화를 소개하려고 한다. 스즈키 부사장이 三樂에 부임한 첫날 그는 총무과장이 출장명령서를 갖고 와서 결재를 해줄 것을 요청하였다. 부사장의 결재를 요하는 것이므로 매우 중요한 안건일 것이라고 생각한 그는 그만 어의가 없어졌다. 그것은 부장의 출장에 관한 서류였던 것이다. 그것도 국외 출장도 아닌 국내 출장에 관한···. “부장의 국내 출장 하나에도 부사장의 결재를 받아야 한다면 마치 아이가 ‘엄마, 옆집에 놀러가도 돼?’라고 묻는 것과 같지 않은가”라고 비판하였고 ‘이대로는 안된다’는 판단으로 즉시 RS팀을 만들었다. RS는 Restructuring Sanrag의 머릿글자를 딴 것으로 회사의 사업 재구축을 실시하기 위해 구성된 팀인 것이다. RS팀은 조직 개혁에 있어서 와인, 위스키, 리커 등의 8개 사업부조직으로 개편하고 인사 평가권을 인사부로부터 각각의 사업부로 위양하였다. 다시 말해서 사업부장은 해당 사업에 관해서 만큼은 경영자와 같은 권한과 책임을 갖게 된 것이다. 물론 부여된 권한은 사업부내에서 더 하위직으로 재분배되었다. 또한 효과적인 엠파워먼트를 위해 다양한 연수프로그램을 실행하고 모든 종업원들을 참여시켰다. 三樂에 전사적 엠파워먼트가 실행된 이후 처음

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