[마케팅]TOYOTA 조직구조 분석

소개글

[마케팅]TOYOTA 조직구조 분석에 대한 보고서 자료입니다.

목차

서 론

기업선정배경………………………………………………… /1

본 론

1. TOYOTA 기업소개․ ․ …………………………………… /1
　- 주요연혁
　- 경영이념
　- 경영실적
　- 생산 및 판매 지역

2. TOYOTA의 조직문화 및 생산방식……………………/3
　- Toyota의 조직문화
　- Toyota의 노사관계
　- Toyota의 생산방식

3. TOYOTA의 위기와 극복………………………………… /6
　- 1989년 이전 Toyota의 위기와 대응
　- 1989년 이후 Toyota의 위기 및 극복
　- 위기극복을 위한 Toyota의 노력

4. 21c Leading Company를 향한 TOYOTA의 전략․ ․/14
　- 21세기 자동차 산업환경변화
　- 지속가능한 성장을 위한 Toyota의 21세기 전략

결 론 ……………………………………………………………17

본문내용

구조 차원에서의 변혁을 시도하였다. Toyota가 겪은 기업 외부 환경변화와 극복과정을 살펴봄으로 서 환경의 변화에 적절한 대응을 하기위해서는 기업이 어떤 점을 고려하여 야 하는지를 알아보고자 한다.
1) 1989년 이전 Toyota의 위기와 극복
2차대전 패전이후의 위기
Toyota의 큰 위기는 2차대전 패전이후였다. 자동차를 구입할만한 경제력이 없는데다 인플레이션, 디플레이션 등으로 도산 위기에 빠졌다. 노조와 함께 구조조정을 하고 이를 극복하기 위해 도자기업에도 진출하고, 어묵가게를 낼 생각까지 했다. 하지만 한국전쟁으로 이 위기를 극복하게 된다. 거의 모든 일본 자동차 메이커가 그랬듯이 한국과 가까운 일본에서 트럭을 조달해서 전쟁에 참여해서 한국전쟁을 계기로 위기를 맞은 회사가 다시 일어났다.
오일쇼크의 위기
그 이후 생산과 기술이 꾸준히 늘어 일본뿐 아니라 세계시장에 도전하기 시작한다. 그 첫차가 ‘크라운’인데 실패하고 다시 ‘카롤라’라는 소형차로 미국시장의 문을 두드린다. 오일쇼크로 인해 연비에 대한 관심이 높아지자 연비효율이 좋은 승용차를 잇따라 출시해 세계시장 점유율이 두 배 이상 올라갔다. 1973년 오일쇼크로 인해 카롤라의 인기는 갑자기 급상승하고 그 덕에 70년대 중반 미국수입차 1위를 기록하게 된다.
엔고의 대응전략
일본의 엔고시대는 1977~1979년, 1985~1989년, 1992년~1995년으로 볼 수 있다. 먼저 1985년 플라자합의 결과 달러당 254엔에서 147엔으로 약 42.1%정도 급격히 떨어졌을 때 Toyota는 코스트 다운전략, 미국현지생산시작, 고급화 전략을 실행했다. 1985년 C50(Challenge50)운동으로 회의원가까지 원가 절감하는 노력이 시도됐고, T50운동으로 판매운동이 개최됐다. 이 때 미국현지생산이 시작됐는데 고급화 전략과 현지화 전략은 이전의 누적된 수익을 바탕으로 한 투자가 밑바탕이 되어 성공을 거두었다. 미국 내에서 일본차의 거부감을 줄이기 위해 미국수출용 자체브랜드를 만들게 되었다. Toyota 렉서스 개발이 성공적으로 이루어진 때도 이 시기였다. 렉서스는 철저하게 미국시장용차를 추구해서 철저하게 미국인의 입맛에 맞게 만든 차이다. 또한 현지공장을 설립하고 철저하게 현지화를 위해 노력했다.
Toyota만의 새로운 생산방식 모색
Toyota 생산시스템은 2차대전후 일본의 자동차 산업의 부흥을 위한 오랜 노력의 결실로서 현장에서 고안되고 개선되어 완성된 새로운 생산방식이다. 당시 일본은 부족한 자본과 열악한 설비로서 미국 포드 자동차의 컨베이어 방식을 이용한 대량 생산방식과 경쟁해야 했다. 국내시장 수요가 적은 일본은 대량 생산의 미국방식은 부적합하였다. 따라서 그때그때의 수요에 맞추어 공급할 수 있는 생산 방식(JIT:Just-in-Time)의 개발이 필요하였다. 원가를 절감하고 생산성을 향상시켜 이익을 증대하기 위해서는 모든 낭비를 찾아내어 그 원인을 하나하나 조사하고, 창의적인 개선책을 고안해 내야 했는데 Toyota는 이에 그치지 않고 이런 개선책을 새로운 생산방식으로 발전시킨 것이다.
2) 1989년 이후 Toyota의 위기와 극복
(1) 위기 (Toyota의 대기업병)
1980년대 후반을 지나면서 Toyota 종업원은 10년 전에 비해 1.5배 가량 늘어나 8만 명이 넘고 있다. 세계적으로 초거대기업이 된 것이다. 그러나 기업 규모의 확대는 ‘대기업병’이라는 문제를 초래했다. 기업이 대규모화되면서 조직은 비대화되었고 이사를 비롯한 중역의 수가 크게 증가했으며 업무가 세분화되어 두터운 조직의 벽이 만들어졌다. 이에 따라 조직 내부에서 의사소통이 잘되지 않고 부서간 의견 조정 및 제휴가 이루어지지 않는 현상이 종종 나타나기 시작했다. 특히 그 당시 수년간 경기 호황시에 인원과 조직이 크게 비대화하였다. 따라서 상하 좌우로 제휴와 의사소통의 지체가 큰 문제로 등장하고 있다.
기업 환경도 급속히 변해 가고 있다, 경영 환경 변화는 매우 빠르게 진행되고 있는 반면 대기업 조직의 대응은 매우 느리게만 움직인다. 기업들은 비대해진 ‘지방질’ 조직을 소수정예의 ‘근육질’ 조직으로 바꿔 글로벌화 되고 있는 세계 경제에 대비할 필요가 있다. 신속한 의사결정, 창조적이고 개성적인 아이디어의 창출, 비핵심업무의 과감한 정리가 필요해진 것이다.
내부의 위기
도요다 쇼이치로 전사장은 Toyota 내에서의 대기업병의 증후군을 지적하였다.
첫째로 판매회사와의 합병 후 조직이 커졌다. 그에 따라 조직 내 커뮤니케이션 지체로 인해 의사결정 속도가 감소했다.
둘째는 회사가 이익이 많이 남아 안정돼가면 그것을 지키려는 체제로 가려는 경향이다. 즉, 보수화되고 안전 제일주의가 나타났다.
셋째로, 자신의 위치를 과신하여 오만하게 되는 경향이다.
Toyota 내에서 나타난 대기업병의 증후군의 사례로는 1989년에 엔진 결함 차 리콜 계출의 지연 사건이 있다. 이 사건은 설계 제조 담당의 엔진부가 결함을 확인하고서도 차의 안정성에 대해 책임을 지는 품질보증부에 연락하지 않아 발생하였다. 원인은 Toyota 사내의 횡적 연결이 나쁘기 때문이었다. 조직의 구조가 피라미드형 구조이고 종적으로 세분화되어 부문 간에 높은 벽이 생기고 부문 간 커뮤니케이션이 장애에 부딪쳐 의사소통이 되지 않는다. 이를 해결하기 위하여 Toyota는 의사결정 라인을 축소하고 신속한 의사결정을 도모하였다.
결국 Toyota의 조직 혁신은 다음과 같은 3대 목표를 가지고 추진되었다.
첫째, 지휘명령계통의 간소화, 수평화에 의한 신속한 의사결정. 둘째, 전략적 과제에 즉각 대처할 수 있는 유연한 체제 만들기와 고능력자의 능력 끌어내기. 셋째, 직위에 구애되지 않고 고도의 지식과 기술을 살리면서 능력에 맞는 일을 수행함으로써 젊음과 창조성을 충분히 발휘할 수 있도록 하는 것.
(2) 위기 극복을 위한 조직의 변혁
사내 신분 조직을 기능 조직으로
그동안 Toyota는 직위부족 사태에 대해서 직책을 증가시키는 방법으로 대처해 왔다. 그 결과 횡적으로는 관리의 폭이 감소하면서 관리직 직위만 증가하였다. 이것이 조직의 세분화로 귀결되어 의사소통이 지연되고 비효율성이 증대

키워드

도오타,   토요타,   TOYOTA,   조직구조,   조직경영,   구조