일본과 한국의 기업 경영 시스템 비교와 전망

소개글

일본과 한국의 기업 경영 시스템 비교와 전망에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 한국과 일본 기업 경영 시스템의 역사와 특징
1. 한국 기업 경영 시스템의 역사와 특징
2. 일본 기업 경영 시스템의 역사와 특징

Ⅱ. 한국 기업의 성공요인과 실패요인 사례
1. '삼성전자'의 성공사례
2. 'VK모바일'의 실패사례

Ⅲ. 일본 기업의 성공요인과 실패요인 사례
1.' TOYOTA'의 성공사례
2. 'NISSAN'의 실패사례

Ⅳ. 불황을 극복한 일본기업의 혁신과 한국기업이 나아갈 길
1. 불황을 극복한 일본기업의 혁신
2. 한국기업이 나아가야 할 길

본문내용

182 억원으로 매년 20%이상 증가 하고 있다. 이 말은 그만큼 연구개발비에 많은 돈을 투자 하고 있다는 것을 뜻한다. 삼성전자의 연말 정산 자료(R&D) 분야 투자 현황
여기까지 삼성전자가 세계화에 성공할 수 있었던 이유를 나름대로 대외적대내적으로 분석해본 것이다.
2. VK모바일의 실패 요인
1)대내적
(1) 국내 휴대전화기 저가폰시장 전략 실패- 2006년 3월 말 휴대전화의 보조금이 허용된 후 시장이 급속히 고가폰 위주로 재편되면서부터 경쟁력이 상실 되었다. 이에 따라 VK 제품은 이동통신사의 마케팅전략제품으로 활용, ‘공짜폰’으로 전락하거나 매출이 뚝 떨어져 VK의 자금난이 가중됐다는 설명이다.
(2) 내수시장의 포화⇒ 2006년 내수시장이 이미 포화 상태였고 한국 시장의 내수 침체에 따라서 기업의 경쟁력이 상실 되었었다. 이런 점 때문에 휴대전화 업계의 구조조정 바람이 더욱 거세졌었다.
(3) CEO에게 너무 집중된 권력 ⇒ VK모바일은 중국 시장에 진출 했을 때 기업의 이미지가 낮았기 때문에 저가 시장과 같은 틈새시장을 파고들어 가야 했었지만 CEO의 의견 때문에 결국 들어가지 못하게 됨
2) 대외적
(1) 경쟁력 상실로 해외매출이 급격히 줄어든 가운데 내수침체와 원화 강세라는 악재까지 겹침⇒ 전 세계적으로 휴대전화 시장이 호황이지만 글로벌 거대기업들이 저가폰을 내놓으면서 VK제품이 인지도 부족으로 시장에서 밀려날 수밖에 없었다. 실제 세계 1, 2위 업체인 노키아, 모토로라 등 세계적인 메이저업체들이 50∼60달러짜리 저가폰을 내세워 중국, 인도, 남미 등 신흥시장을 휩쓸고 있었고. 주로 저가폰의 해외시장 판매에 주력해 온 VK로서는 치명타였던 셈이었다. 그리고 원화 강세에 따른 경쟁력 상실로 인해 회사는 부도를 맞을 수 밖에 없었다.
(2) 중국공장의 품질관리 소흘⇒ 2002년 VK는 1406억원에 불과 했던 매출액이 2004년에는 무려 3839억원으로 늘었다. VK 모바일의 2000년과 2004년 매출 현황 비교
그로 인해 주문이 급격히 늘어나면서 2004년에 중국으로 생산기지를 이전 하였다. 그러나 VK의 중국공장에서 만든 제품은 오히려 치명적인 독이 되어서 돌아왔다. 왜냐하면 원하는 품질 수준에 크게 못 미쳤기 때문이다. 그러나 주문 납기일에 맞추기 위해 생산은 계속하여 이후 바이어들 사이에서 연이어 불만과 클레임이 나타나 VK모바일의 신뢰도 하락과 제품외면으로 이어지게 되었다.
(3) 경영진들 간의 의사 소통부족⇒ VK모바일은 글로벌화를 명분으로 유럽과 중국에 남미에 연구소와 공장을 세웠다. 하지만 본사 임원들조차 회사사정을 잘 모르고 있었다. 중국에서 제품이 어느 정도 판매가 돼서 현금흐름이 괜찮은가 보다. 그리고 그 돈으로 다시 유럽과 남미에 투자하나 보다 정도, 또 중국쪽 경영진은 중국에 이렇게 물심양면 지원해 주는걸 보니 본사에 자금 여유가 많은가 보다 정도로 생각 했을 정도로 정보가 잘 공유가 되지 않았다. 그러다 보니 다들 회사가 얼마나 어려운지 모르고 공격적으로 돈을 쓰기만 하니 결국에는 부도를 맞게 된 것이다.
Ⅲ. 일본 기업의 성공요인과 실패요인 사례
-TOYOTA의 성공과 NISSAN의 실패-
1. TOYOTA 자동차의 성공
1) TOYOTA의 전략적 성공 요인
(1) JIT(Just In Time) 생산 방식
JIT(Just-In-Time) 생산방식은 TOYOTA 자동차에서 개발, 발전된 것으로 일본에서도 1973년 1차 오일 쇼크 이후 많은 기업들이 도입, 대량생산에서 다품종 소량생산으로 변천하면서 기존의 대량생산방식인 Push 시스템은 많은 문제점을 갖게 되었다. Push형 시스템은 후공정의 작업능력이나 상황에 관계없이 전공정에서 작업이 끝나면 후공정으로 넘겨주는 생산방식이다. 그러므로 공정간에 작업시간이 균형을 이루지 못할 경우 대기 및 정체 공정이 발생한다. 대량생산에서 라인에 균형이 이루어진 곳에서는 흐름생산을 이용한 Push 생산이 높은 생산성을 갖게 된다. 그러나 다품종 소량생산에서는 빈번한 준비작업과 소로트 생산으로 인하여 작업의 정체 및 대기 발생 낭비와 불합리한 점들이 발생하는 데, 이러한 것들을 제거한 새로운 생산혁신방식이 JIT이다. JIT생산방식은 필요한 때, 필요 것을, 필요한 만큼 생산하여 재공품 재고, 제품 재고, 원자재 재고를 철저히 줄이고 생산공정에서의 낭비를 제거하는 데 있다.
JIT의 기본적인 사고방식 - 철저한 낭비제거의 사상과 기술
① 양이 줄더라도 더욱 생산성을 올려라
② 필요한 것을, 필요한 때에, 필요한 만큼 만들어라
③ 다기능으로 일의 흐름을 만든다
④ Just In Time은 늦어도 빨라도 안된다
(2) 마케팅 전략
TOYOTA가 일본의 국내시장과 미국등의 외국시장에서 다른 회사보다 경쟁우위를 차지할 수 있었던 것은 막강한 판매력 때문이었다.
① 딜러제
TOYOTA는 일본의 국내시장경쟁에서 앞서기 위해서 제조업자와 독점계약방식을 하는 딜러제를 실시하게 되는데 이것은 구역제, 차종별 전문점제, 지역자본제, 중간지역조직으로 구성되어 있다. 여기서 구역제란 지역독점판매체제를 일컫는데 자회사의 딜러들 사이에서 생기는 필요 없는 경쟁을 줄이기 위함이었다. 그리고 차종별 전문점제란 고유모델만을 판매하도록 허락하는 제도인데 이것은 타사가 유통시스템에 대해 기득권과 타기업이 무상으로 이용하는 것을 배제하기 위함이었다. 지역자본제를 실시했던 것은 딜러를 설치하는데 드는 비용을 제품 개발에 투자함으로써 경쟁력을 향상시키기 위해서였다. 마지막으로 중간지역조직이란 제조업자와 딜러간의 관계가 상호보완적 관계를 이루는 것인데 이것은 정보를 서로 교환하고 필요한 부품이나 정보를 나누는 관계를 말한다.
② 딜러제 + 방문 판매
미국시장에서 기반을 다지기 위해서 일본 TOYOTA는 미국 회사들이 사용하지 않는 인간관계를 중요시하는 방문판매에 총력을 기울이게 되었다. 방문판매를 통해 소비자와의 장기적이고 지속적인 관계를 유지하게 되는데 특히 미국에서는 주 5일 근무제였기 때문에 아시아 지역에 비해서 소비자와 관계를 형성하는데 있어서는 많은 장점을 지니고 있었다.
③ TOYOTA의 신 마케팅 전략
첫

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