르노(1차수정본)

목차

Ⅰ. 서 론
선정 동기

Ⅱ. 본 론
1. 기업인수합병(M&A)의 정의와 역사
2. 인수와 합병의 방법
3. M&A 각국 상황
4. M & A 의 사례연구 - 르노자동차와 삼성자동차의 합병
① 세계자동차 시장의 현황
② 국내자동차 시장의 현황
③ 르노-삼성자동차 M&A협상과정과 문제점
④ 르노 자동차의 인수방법과 시너지 효과
⑤ 마케팅 전략

Ⅲ. 결 론

본문내용

999년 법정관리와 생산중단으로 판매량이 6,338대로 크게 줄었다. 그러나 2000년 르노의 인수로 판매가 다시 늘어나 2만6,877대를 기록했고, 2001년에 들어 6월말까지 2만 9,250대가 팔렸다.
SM5는 2001년 들어 1월(3680대), 2월(3,680대)에 이어3월(5,094대), 4월(5,100대), 5월(5,203대)에 속도를 내 3개월 연속 5천 대 판매를 넘겼으며, 상반기 자동차 판매결산에 따르면 르노삼성자동차의 경우 6월 내수시장에서만 SM5 7,084대를 판매했는데, 이는 5월보다 36%증가한 수치이며 2000년 9월 출범 이후 처음으로 월별 판매가 7천대를 돌파한 것이다.
이때 중형차 시장 점유율은 30.5%에 달했으며, 반면 현대의 EF소나타의 경우는 2001년 2월 52.7%까지 올라갔던 시장점유율이 6월에는 40.7%로 떨어졌다. SM5의 상반기 판매수는 2만9,374대이며, 이는 지난해 상반기 9,948대보다 3배 가까이 급증한 수치이다. 7월에도 국내시장에서 7,076대가 팔리면서 두 달 연속 7천 대를 돌파했다. 9월 뉴EF소나타는 1난 319대가 팔려 9개월 연속 전차종 “판매 수위” 자리를 지켰으나, SM5는 8,103대가 판매되어 처음 월8천대를 넘겼다. 따라서 SM5와 같은 급인 기아자동차 옵티마, 매그너스의 RUCK는 계속 벌어지고 있으며, 독주중인 현대자동차 EF소나타를 바짝 추격하고 있는 입장이다.
3. 향후 르노삼성의 글로벌 전략
르노삼성은 2010년까지 400만 대 생산체제를 갖추는 생산체제를 갖추는 것을 목표로 꾸준히 생산설비를 구축해나가고 있으며 고용증대, 부산경제 활성화, 협력업체 발전 등을 비롯하여 앞으로 한국경제 발전에 더욱 기여하기 위해 노력하고 있다.
ⅰ) E비즈니니스 전략
르노삼성자동차가 최근 판매확대와 안정적인 시장진입을 발판으로 하반기 전체적 차원의 E비즈니스 전략을 수립해 본격적으로 추진하고 있다. 이를 위한 첫 작업으로 르노삼성은 현재 고객관계 관리 CRM 구축사업에 착수, 전국 영업소 등을 대상으로 현장조사를 진행중이다.
르노삼성은 E비즈니스 도입을 위한 장기플랜을 구체화하는 한편, 온라인 신차 판매나 일본 닛산 등과의 부품자재 공동조달 등 각종 전자상거래 EC모델의 현실화 여부도 중점 검토한 뒤 대응방안을 마련할 계획을 갖고 있다. 르노삼성의 손익분기점(BEP) 달성이 빠르면 내년으로 예상되는 등 현재 실적향상이 뚜렷한 만큼 공격적인 정보기술IT 전략을 추진하고 E비즈니스에도 적지 안은 투자를 하고 있다. 특히 최근 빅3(GM, 포드, 다임러크라이슬러) 주도의 부품조달 공동 E마켓 플레이스 구축계획에 적극적으로 참여할 의사를 보임에 따라 르노삼성은 글로벌 전략 체제의 편입을 꾀하고 있다.
ⅱ) 수출보다는 국내판매에 치중
르노삼성자동차는 2002년에 SM5의 일부 디자인을 개선한 준중형 SM3의 출시를 준비하고 있으며 계속적인 국내점유율의 상승을 자신하고 있다.
또한 르노삼성자동차의 모델라인이 골격을 갖추는 2005년경 내수시장 점유율 10%이상 확보를 목표로 하고 있으며 탄탄한 국내시장에서의 경쟁력을 발판으로 아시아를 비롯한 세계시장에 도전하고자 한다.
르노삼성차의 연구개발 기능이 르노나 닛산에 종속된 것 아니냐는 우려에도 불구하고, 르노삼성은 르노삼성연구소(기술연구소)를 차량개발에 필요한 모든 시설을 갖춘 연구소로 만들 계획을 가지고 있으며, 몇 년 뒤 부산에서 만든 르노삼성차를 세계에 수출할 것이라고 자신한다.
르노삼성은 기본적으로 수익경영을 추구하며 이를 위해 고객 중심 사고, 효율성 극대화, 의사소통 활발화를 중시한다.
메이저 업체들 중 가장 공격적인 신흥시장 진출전략을 추진하고 있는 르노의 글로벌 전략의 성패는 아시아 시장에서의 점유율 확보에 의해 크게 좌우된 만큼 르노삼성의 앞으로의 활약에 많은 기대가 모아진다.
Ⅲ. 결 론
지금까지 M&A에 대하여 살펴보았다. 그러면 보다 성공적인 M&A를 위한 방편으로서 이러한 M&A의 성공, 실패 여부는 무엇으로 결정되는가를 살펴보자.
첫째, 우호적 M&A일수록 성공확률이 높다. 둘째, M&A시 인수목적과 피인수기업을 통한 향후 사업구조재구축 방침이 명확해야 한다. 셋째, M&A의 대상기업은 인수기업과 관련 있는 산업의 기업이어야 한다. 넷째, 인수기업은 M&A전략을 구체적으로 추진함에 있어 철저한 이해와 사전준비를 해야한다. 마지막으로, 정확한 정보에 기초한 철저한 평가과정을 통해 적절한 가격에 인수해야 한다.
M&A의 실패여부는 첫째, 1대주주와 2대주주간의 지분차이가 근소할 경우 적대적 M&A는 실패할 확률이 높다. 둘째, 공개매수시에 피인수기업의 주가가 공개매수가를 상회하면 실패한다. 셋째, 인수방법이 음성적일 경우 실패할 확률이 높다. 넷째, 기존 정치사회문화적 관행이나 상황을 무시해서는 M&A에 성공하기 어렵다. 다섯째, 합법적인 인수라 하더라도 적대적 M&A에 대한 부정적 여론의 조성은 실패의 원인이 될 수 있다.
최근 세계 M&A 시장은 미국과 유럽 지역을 중심으로 급격한 신장세를 나타내고 있는 가운데 초대형 합병 및 국제 M&A 등으로 초대형 기업이나 초국가 기업이 늘어나고 있는 추세다. 이는 세계화 및 정보화의 급속한 진전으로 국경을 초월하는 무한경쟁시대에 진입함에 따라 각국의 기업이 생존전략으로서 경쟁력 우위를 확보하기 위한 것으로 해석되고 있다.
르노가 삼성을 인수한 이유도 삼성이라는 고급 브랜드 가치와 한국을 바탕으로 해서 아시아 시장에서 점유율을 높이고 세계 자동차 시장에서 르노의 브랜드 가치를 높이려고 하는 것으로 생각된다. 현재까지는 르노와 삼성의 M&A는 성공한 사례로 볼 수 있다. 하지만 위에서도 살펴보았듯이 국내 자동차 시장의 경쟁이 워낙 심하기 때문에 기술개발과 마케팅활동을 활발히 하지 않으면 자동차 시장에서 낙오가 될지도 모른다.
르노는 한국에서의 성공에 안주하지 말고 글로벌 메이커로 도약하기 위해서는 수출 및 해외현지생산을 보다 더 확대하는 것이 필요하다. 또한 수요의 양적, 질적 변화에 능동적으로 대응할 수 있는 독자적인 생산기술과 제품기술을 개발하는데도 노력을 아끼지 말아야 할 것이다.

키워드

국제기업의 인수합병(M&A)과 사례연구,   르노,   기업인수합병,   삼성자동차,   WTO체제