스타벅스복리후생

목차

1. 기업소개
2. 현대사회 인적자원의 중요성
3. 모집과 채용
4. 직무관리
5. 직원교육 및 훈련
6. 보상시스템
7. 복리후생제도
8. 결 론

본문내용

리고 종종 저녁 9시 혹은 더 늦게까지도 문을 닫지 못한다. 교대시간 동안 계속해서 일할 사람들에 대한 의존도가 높다. 많은 경우, 파트타임 종업원은 학생이나 일반인이며 그들은 풀타임 종업원들처럼 의료혜택을 원하고 있다. 따라서 그들의 회사에 대한 공헌도를 높이 평가해야 한다고 강력히 주장했다. 결국 이사회는 이를 승인했다.
그리하여 스타벅스는 1988년 후반부터 모든 파트타임 종업원들에게 종합적인 의료혜택을 제공하기 시작했다. 스타벅스는 그런 혜택을 제공하는 유일한 개인 회사, 그리고 나중에는 유일한 상장회사가 되었다. 그것은 스타벅스가 지금까지 결정한 최상의 선택 중 하나라는 것이 증명되었다. 스타벅스의 의료보험 혜택이 비싼 것은 사실이다. 수년에 걸쳐서 스타벅스는 같은 규모의 다른 회사들보다 훨씬 광범위한 예방의료, 위기 카운셀링, 정신적 건강, 의약품, 안과, 그리고 치과에 걸친 보다 종합적인 의료혜택을 제공했다. 스타벅스는 의료혜택의 75%까지 제공한다. 또한 실제적인 부부 관계에 있는 미혼의 배우자들에게도 의료혜택을 제공한다. 종업원들이 대체로 젊고 건강하기 때문에 의료혜택 비용은 상대적으로 낮은 상태를 유지하면서 더 광범위한 혜택을 줄 수 있다.
스타벅스는 의료혜택에 대한 투자로 인해 많은 것을 얻는다. 가장 뚜렷한 효과는 낮은 이직률이다. 전국적으로 대부분의 소매점과 패스트푸드 체인점의 이직률은 연간 150%~400%인데 비해 스타벅스에서는 배리스타급의 경우 60~65%, 매니저급의 경우 다른 소매점이 약 50%에 달하는 반면 스타벅스는 약 25%밖에 되지 않는다. 더 나은 복지혜택은 바로 좋은 사람들을 끌어들이고 그들을 더 오랫동안 근무하게 하는 것이다.
보다 중요한 것은, 의료보험 혜택이 우리 종업원들의 태도에 커다란 변화를 가져왔다는 것이다. 즉 회사가 종업원들에게 혜택을 주면, 그들은 자신들이 하는 일에 있어서 보다 긍정적인 생각을 갖게 된다는 것이다.
스타벅스의 의료보험 혜택 프로그램의 진정한 가치는, 1991년 한 사건에서 잘 나타나 있다. 그 때 스타벅스는 초창기부터 가장 헌신적으로 근무해 온 짐 케리간을 에이즈로 잃었다. 짐은 1986년 스타벅스의 두 번째 일 지오날레 점의 카운터 뒤에서 배리스타로 출발해 급속히 매니저까지 올라간 사람이었다. 짐은 일 지오날레, 그리고 후에는 스타벅스의 열렬한 지지자로 그 일을 사랑했다. 그런데 어느 날 짐은 하워드 슐츠의 사무실로 찾아가서, 자신이 에이즈에 걸렸다고 말했다. 스타벅스는 당시 에이즈에 걸린 종업원들을 위한 지원 방침이 없었다. 하지만 짐 덕택으로 스타벅스는 좋은 프로그램을 만들 수 있었다.
스타벅스는 치명적인 병에 걸린 모든 종업원들에게 그들이 일 할 수 없을 때부터 정부보조 프로그램의 혜택을 받기 전까지 보통 29개월간의 의료비 전액을 지불해 주는 의료보험 혜택을 제공하기로 결정했다. 후에 그의 가족들은 우리의 의료보험혜택에 너무나 감사하며 그것이 없었다면 짐은 자신을 돌볼 돈이 없었을 텐데, 그의 마지막 몇 달동안 한 가지 큰 걱정을 덜게 해 주어서 매우 고맙다는 내용의 편지를 보냈다.
오늘날에도 파트타임 종업원들을 포함한 모든 종업원들에게 의료보험 혜택을 모두 제공하는 스타벅스와 같은 규모의 회사는 거의 없다.
(2) Benefit Committee
Benefit Committee란 스타벅스는 경영진이 직원들을 대상으로 회사의 정책이나 전략 방향을 설명해주고 직원들의 의견을 받는 제도로 이를 통해 회사의 일선 직원들을 의사결정에 참여시키고, 또 그러한 의사결정이 이루어진 배경을 설명해 주고 자유롭게 회사의 정책이나 전략 방향에 대해서 비판할 수 있는 분위기를 만들고 있다. 이곳에서는 종업원들의 희망사항을 조사하여 복리후생을 현실적으로 지원하고 있다. 그 예로 최근 자기계발을 목적으로 학교에 다니는 종업원을 위한 새로운 지원금제도 역시 이 위원회에서 발의하여 받아들여졌다.‘ Pour your heart into it’이라는 자서전에서처럼 자신의 모든 영혼을 자신이 하고자 하는 일에 온전히 쏟을 수 있도록 기본적인 생활을 보장하기 위한 파격적인 복리후생제도를 과감히 시행하고 있는 것이다. 스타벅스는 이러한 활동을 근 10년 동안 계속해 오고 있다. 그래서 직원들이 생각하고 있는 것을 자유롭게 말할 수 있고, 이것을 최고 경영자가 귀담아 들어 준다는 분위기가 정착되어 있다. 경영을 비판한다고 해서 보복을 하는 경우는 결코 없다. 그 결과 최고경영자와 종업원 사이에 엄청난 신뢰감이 싹트게 된 것이다. 직원들이 의사결정에 참여하고 또 회사에 대한 소속감을 가지고 있기 때문에 스타벅스가 더 나은 기업으로 발전할 수 있었던 것이다.
8. 결론
커피 전문점의 중심이라고 하여도 손색이 없는 자리에 있는 스타벅스는 전략으로 크게 두 가지를 내걸었다. 그 중 하나는 맛이고 나머지 하나가 바로 사람(people)이다.
스타벅스의 가장 큰 힘은 손님하나하나의 취향을 기억하고 그것에 걸맞게 서비스를 펼치는 종업원들에게 있다. 하지만 대부분의 종업원들은 직장을 평생직장이 아닌 잠시 머물러있는 곳으로 밖에 생각하지 않을 것이다, 이것을 스타벅스에서는 미국시장 전체에서 처음으로 시도 된 빈스톡 및 의료보험 제도와 합리적인 보상제도는 시간제 근무자들에게까지 부여되어 서비스업의 시발점인 직원 하나하나가 주주가 될 수 있었고 종업원이 아닌 “파트너”로써 스스로가 내 회사라는 자부심을 가지고 노동조합이 없어졌으며 종업원 스스로의 자아실현에도 기여할 수 있게 된 것이다.
이러한 스타벅스 인적자원관리에서의 문제점을 찾으라면 인적자원 관리 비용 증가를 들 수가 있다. 그러나 표면적인 비용 절감보다는 잠재적인 이익을 생각한 하워드 슐츠의 사람을 우선시 하는 경영 이론은 결국 종업원들의 태도에 변화를 가져 다 주었고, 지금의 스타벅스라는 회사를 있게 하였다.
비약적인 매출액의 성장, 해마나 늘어나는 점포수, 독점적이라고까지 표현될 시장점유력. 이 모든 것이 비단 인적자원관리의 부문의 성과라고 하기에는 약간의 비약이 있을법 하지만, 인적자원관리가 지금의 스타벅스를 존재하게 한 기저부문이 되었다는 점은 부인할 수 없다.

키워드

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