리더의 특성이론

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리더의 특성이론에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. 리더십 이론의 전개
2. 리더십 특성이론
3. 리더십의 중요 특성
4. 리더십 행위이론
5. 배려와 구조중심
6. 과업지향, 관계지향, 참여형 리더십
7. 관리격자이론
8. 리더십 스타일의 범주화
9. 리더십 상황이론
10. 피들러의 상황이론
11. 허쉬와 브랜차드의 상황이론

본문내용

성과를 내거나, 규칙의 위반, 명령에 불복종하는 행위 등에 대해서 질책, 공식적 경고, 정직, 면직 등의 조치를 취한다.
9. 리더십 상황이론(Contingency Theory of Leadership)
70년대에 들면서, 리더십의 특성이나 행위들이 서로 다른 상황의 리더들에 있어서는 다르게 적용된다는 점에 주목하게 되었다. 이 때문에 많은 연구자들은, 주어진 상황 속에서 가장 효과적일 수 있는 특성, 기능, 행위가 무엇인지에 대해서 관심을 기울이기 시작하였다. 이러한 동향들을 포괄하여 상황이론 혹은 상황적합이론 (contigency theory) 이라고 부르는데, 이들은 구성원에 대한 리더의 영향력 정도는 주어진 상황에 따라서 다르게 적용된다고 가정하고 있다.
상황이론들은 일중심적 (혹은 구조중심) 스타일이나 관계중심적 (배려중심) 스타일 중의 어느 하나가 더 효과적이라고 주장하는 것이 아니라, 주어진 상황조건에 따라서 리더십의 효과가 다르게 나타난다는 것이다. 이 때문에 리더십의 상황에는 어떠한 것이 있는지, 그리고 어떠한 상황에서는 일중심적 스타일이 효과적이고 또 어떠한 상황에서는 관계중심적 스타일이 더 효과적인지를 구체적으로 찾아보는데 주력하고 있다.
10. 피들러의 상황이론
피들러(Fiedler)의 리더십 상황모델은 상황을 고려한 최초의 리더십이론으로 알려져 있다. 피들러는 리더의 성격특성을 구분하기 위하여, 같이 일하고 싶지 않은 동료 (LPC : Least Preferred Co-worker) 가 누구인가를 조사하는 설문을 만들고, 이 결과에 따라서 과업지향적인 리더와 관계지향적인 리더를 구분하였다.
그리고 이러한 리더들이 직면하는 상황을 세 가지, 즉 리더와 구성원간의 관계, 과업의 구조, 직위권력 등으로 구체화하였다. 다음 표는 이러한 세가지 상황변수에 대한 정의이다.

상황변수명
정의
리더-구성원
관계
집단의 구성원들이 리더를 신뢰하고 좋아하며, 그의 말을 기꺼이 따르려는 정도.
가장 중요한 상황변수가 된다.
과업구조
① 과업의 요구조건들이 얼마나 명백히 정해져 있는가 하는 것 (목표명료성)
② 어떤 과업을 수행하는데 사용할 수 있는 과업수행 방법의 수
(목표-경로의 다양성)
③ 과업을 수행하고나서 그 결과를 알 수 있는 정도 (검증가능성)
④ 과업에 대한 최적의 해답이나 결과가 존재하는 정도 (구체성)
직위권력
리더가 갖고 있는 직위에 집단구성원들을 지도하고 평가하고 상과 벌을 줄 수
있는 권한이 주어진 정도
그리고 이러한 세가지 상황변수가 결합되면서 리더십을 발휘하는 상황은 8가지로 분류된다. 예를 들어서, 리더와 구성원간의 관계는 어느 정도 형성되어 있지만, 구성원들에게 주어진 과업이 애매하고, 리더가 별로 권력을 장악하지 못한 상황이라면 리더는 관계중심적 리더십을 발휘하는 것이 가장 바람직하다. 반면에 구성원들과의 관계가 별로 좋지 않고, 과업의 구조도 애매하며, 리더가 권력을 가지지 못한 상황이라고 한다면 분명하게 과업중심 스타일이 효과적이다.
11. 허쉬와 브랜차드의 상황이론
허쉬와 브랜차드의 리더십 상황이론은 국내에서도 많이 소개된 이론으로서 ‘리더십 수명주기이론’이라고 불리우기도 한다.
이 이론에서도 역시 리더십 스타일을 과업지향과 관계지향의 두 축으로 구분하였으며, 구성원들의 성숙도(readiness)에 따라서 네가지 리더십 상황을 구분하고 있다. 여기에서 성숙도란, 구성원들의 성취지향, 자신의 일에 대한 책임감, 업무와 관계되어서 가지고 있는 구성원들의 능력과 경험 등의 결과이다. 결국 성숙도에 따라서 리더가 발휘하여야 할 리더십 스타일은 다르게 적용되어야 한다는 것이다.
즉, 구성원들의 능력과 의지가 낮은 경우에는 관계지향적인 행위보다는 과업지향적인 행위를 보여주는 구체적인 지시와 감독이 필요하다. 반면에 구성원들의 능력은 별로 없지만 의지는 높은 경우, 또는 능력은 있지만 의지가 약한 경우에는 관계지향적인 행위가 더욱 효과적이다. 마지막으로 능력과 의지가 모두 높은 경우에는 결정과 책임을 구성원들에게 위양하는 리더십의 발휘가 효과적이다.
12. 그렌의 수직쌍관 이론
기존의 리더십 이론은 리더와 구성원 전체집단과의 관계에서 어떠한 리더십을 발휘하는 것이 효과적인가에 관심을 기울여왔다. 반면에 그렌은 리더와 구성원 각각의 관계 속에서 어떠한 리더십 스타일이 효과적인가를 고려한 수직쌍관이론을 전개한다. 이를 VDL(Vertical Dyadic Linkage)이론 또는 LMX(Leader-Member Exchange)이론이라고 부르기도 한다.
예를 들어, 그림에서와 같이, 리더인 강부장이 A, B, C, D의 네명의 팀원을 맡고 있다고 하자. 이때, 기존의 다른 이론들에서는 강부장이 팀원들 누구와 특별하게 더 (혹은 덜) 친하지 않은 똑같은 관계를 맺고 있다고 전제하고 있다. 또한 네명의 팀원들도 강부장의 행위에 대해서 동일하게 이해한다고 가정하고 있다.
하지만, VDL 이론은 강부장과 A, 강부장과 B, 강부장과 C, 강부장과 D 각각을 하나의 관계 (이를 ‘수직쌍 : vertical dyad’이라고 한다) 로 보면서 분석하고 있다. 즉, 첫 번째 관계인 강부장과 A의 상호작용은 다른 관계인 강부장과 D의 상호작용과 아주 다를 수 있다.
VDL이론에서는 이러한 수직쌍의 종류를 ‘내집단 쌍(in-group)'과 ‘외집단 쌍(out-group)'으로 나눈다. 리더와 구성원과의 관계가 ‘내집단’ 관계일 때는 서로 신뢰와 존경, 공동운명의식을 나누어 가지게 되며, 리더와의 긴밀한 교류를 통하여 구성원 스스로의 역할을 비공식적으로 재정립(확대)하게 된다.
반면에 ‘외집단’ 관계에 있어서는 리더는 감독자의 위치에 있으며, 일방적이고 하향적인 영향력의 행사, 공식적 역할범위 하에서의 관계 유지, 그리고 상호 운명적 결속력의 희박 등의 행위만을 보이게 된다.
VDL 이론에 따르면, 구성원가 리더와 어떤 관계를 갖는가에 따라 리더십의 효과가 달라진다는 것이다. 즉, 내집단 관계에 속하는 구성원들은 외집단 관계에 속한 구성원들보다 리더와 밀접한 관계를 맺게 되며, 낮은 이직율과 높은 직무만족도를 보인다.

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