[경영계획] 경영계획의 개념과 분류, 수립절차, 경영계획수립의 요인

목차

경영계획

Ⅰ. 경영계획의 의의와 중요성

1. 경영계획의 의의
2. 경영계획수립의 중요성

Ⅱ. 경영계획의 분류

1. 적용범위에 의한 분류
2. 기간에 의한 분류
3. 구체성의 정도에 따른 분류
4. 사용빈도에 의한 분류

Ⅲ. 경영계획수립의 상황요인

1. 경영자의 수준
2. 기업의 수명주기
3. 불확실성 정도
4. 계획과 관련한 책임기간

Ⅳ. 경영계획의 수립절차

1. 기회의 인식
2. 경영목표의 설정
3. 경영계획 전제의 수립
4. 경영계획들의 과정에 대한 결정
5. 경영계획의 과정 평가
6. 경영계획의 선택
7. 파생적인 경영계획의 수립

본문내용

그러나 모든 것이 동일하지 않기 때문에 이러한 일은 불가능하다.
기업의 초기의 형성기에는 기업의 목표가 임시적일 수 가 있고, 자원이용도 불확실하며 자사제품의 고객이나 소비자가 불확실 하므로 경영자는 유연성 있는 경영활동을 하여야 한다. 그러므로 경영자는 지침적 계획을 활용하게 된다. 그러나 기업이 성장함에 따라 경영활동에 대한 예측이 확실하여 지므로 이 단계에서는 세부적인 계획을 이용하여 이익을 창출하게 된다.
다음으로 기업의 수명주기가 성숙기에서 쇠퇴기에 이르면 매출액이 줄어지므로 기업의 목표가 변하게 되고 자원의 분배도 달라지므로 경영계획도 세부적 계획에서 지침적 계획으로 바꿔지게 된다.
경영계획의 기간에 따른 분류에서도 장기계획과 단기계획도 기업의 수명주기에 따라 적용되는 유용성이 다르다. 즉 단기계획은 장기 계획보다 유연성 있게 적용될 수 있으므로 기업 의 형성기에서 쇠퇴기까지 광범위하게 활용할 수 있다. 반면에 성숙기에는 기업의 경영활동이 안정된 단계이므로 장기계획이 효과적으로 활용될 수 있다.
3. 불확실성 정도
기업의 경영환경의 불확실성 정도가 클수록 계획은 지침적 계획이여야 하며 단기계획에 비중을 두어야 한다. 그러므로 기업 환경의 불확실성이 크면 클수록 세부적 계획은 변화에 적응할 수 있도록 유연성 있게 수립하여야 하며 경영자는 경영 계획 을 신축적으로 운영할 수 있는 방안을 모색하여야 한다.
4. 계획과 관련한 책임기간
경영계획 수립은 미래의 경제상황을 예측하여 현재의 의사결정으로 수립되는 것이다. 그러므로 현재에 수립된 경영계획은 미래의 경영활동이나 비용에 대한 책임이 따르는 것이다. 따라서 경영자는 경영계획을 수립할 경우 미래의 활동 책임을 반영할 수 있는 적정한 기간을 잘 판단하여야 한다. 왜냐하면 경영계획의 적용기간이 너무 길거나 너무 짧아도 효과적이지 못하기 때문이다.
기업에서 경영계획을 수립할 경우 어떠한 종류의 경영계획이라도 가능한 한 최대로 완벽을 기하여야 한다. 일반적으로 아래의 그림과 같이 실무적 단계를 거쳐 수립된다. 기업의 경영계층상 어느 계층의 경영자들이라도 본질적으로 동일한 단계를 거치게 될 것이나 부수적인 경영계획이나 보조적인 경영계획들은 비교적 단순하기 때문에 몇 단계는 보다 쉽게 구분될 수도 있다.
- 경영계획수립의 단계 -
IV. 경영계획의 수립절차
1. 기회의 인식
기업에서 경영계획수립의 출발점은 우선 '기회의 인식'에서 비롯된다. 여기서 '기회의 인식'이란 '문제의 발견'을 의미하기도 한다. 경영자들은 미래의 기업환경에서 가능한 기회에 대하여 명확히 이해하고, 자기 기업의 강점과 약점에 파악하여 현재의 위치를 판단하고 있어야한다. 이와 같이 경영계획수립은 기업 환경에 나타나는 기회여건의 현실적 진단을 필요로 한다.
2. 경영목표의 설정
기업의 경영계획수립의 두 번째 단계는 기업전체에 대한 목표를 설정하고 그 다음에는 각 부분단위별 목표를 설정하는 것이다. 이러한 경영계획수립은 장 단기별로 수립하게 된다. 여기서 설정되는 목표는 기대되는 결과를 구체적으로 명시하고, 달성되어야 할 최종지점은 무엇이며, 어느 부문이 우선적으로 강조되어야 하며, 경영전략, 방침, 규칙 , 예산, 프로그램 등 계획체계의 네트워크에 의해 무엇이 달성 되어야 할 것 인가를 제시해야 한다.
전체적인 기업목표는 주요 부서들의 목표를 규정하고 다시 주요 부서들의 목표는 하위부서의 목표를 통제함으로써 기업의 라인을 따라 하향적인 통제가 이루어진다.
3. 경영계획 전제의 수립
기업에서 경영계획수립의 세 번째 단계는 경영계획수립의 전제를 설정하는 것이다. 경영 계획의 전제란 예측, 적용 가능한 기본방침, 기존의 계획 등과 같은 아주 중요한 경영계획수립의 전제조건을 수립하여 각 관련자들에게 전달하며 사용 시에 이들의 합의를 얻는 일이다. 여기서 전제란 계획이 앞으로 전개될 환경에 대하여 가정한 예상환경을 의미한다. 경영계획수립과 관련된 관리자들의 이 전제에 대하여 의견이 일치되는 것은 매우 중요한 것이다. 특히 예측은 전제설정에 있어서 가장 중요한 요인이며, 모든 예측이 정확할 때 기업의 경영계획 자체가 명확해질 수 있다.
4. 경영계획들의 과정에 대한 결정
기업의 경영계획수립의 네 번째 단계는 여러 가지 경영계획들의 과정을 모색하고 검토하는 단계이다. 일반적으로 합리적인 대안이 존재하지 않는 경영계획이란 거의 없으며, 명확하게 드러나지 않는 경영계획이 오히려 최선의 경영계획이 되는 경우가 흔히 있다. 그리고 일반적인 문제는 합리적인 경영계획을 찾아내는 것이 아니라 가장 유망한 경영계획을 골라서 분석할 수 있도록 하기 위해 경영계획의 수를 줄이는 것이다.
경영계획 입안자들은 가장 의미 있는 경영계획을 찾아내기 위하여 일반적으로 예비 검토를 해야 한다.
5. 경영계획의 과정 평가
기업에서 경영계획으로 수립한 여러 가지 경영계획들의 과정을 검토하여 그들의 강점과 약점을 찾아 낸 후 다음 단계는 전제와 목표의 관점에서 이들을 상호 비교하여 평가하는 것이다.
상황에 따라서는 대안의 수가 많고 고려해야 할 변수나 제약조건의 수가 많아서 평가하기 어려운 경우가 있다. 따라서 이 단계에서는 어려가지 경영계획의 효율적 평가를 위해서 OR, 수학적 기법 및 컴퓨터 기법이 많이 적용된다.
6. 경영계획의 선택
기업에서 경영계획이 채택되는 시점에서 실제로 의사결정이 이루어지는 단계이다.
즉 경영계획이 구체적으로 수립되는 단계를 말한다. 대부분의 경우 경영계획은 선택된 많은 경영계획들 중에서 최선의 경영계획 하나를 선택하는 것이다.
그러나 경영계획들을 분석하고 평가한 결과 둘 이상의 경영계획이 결합되면 한 가지 대안을 택하는 것보다 더 바람직한 경우가 있을 수 있다. 이러한 경우에 경영자들은 하나의 최선을 선택하기 보다는 복수의 대안적 과정을 선택할 수도 있다.
7. 파생적인 경영계획의 수립
기업에서 하나의 경영계획을 선택하였다고 하여 경영계획수립이 완결되는 경우는 드물다. 왜냐하면, 계획이 보다 철저하게 수립되고 실행되기 위해서는 이를 보완하고 지원할 후속적인 경영계획이 뒷받침되어야 하기 때문이다. 따라서 기본계획을 지원하고 보완하기 위한 파생계획을 수립해야 한다.

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