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소개글

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목차

Chapter 1. 이건희 회장의 오너십
1. 인력 중시 경영 - “우수 인력 한 사람이 10만 명을 먹여 살린다.”
2. 자율경영 철학 - “미덥지 못하면 맡기지 말고 썼으면 믿고 맡겨라”
3. 과감한 투자결정
4. 초일류를 향한 승부욕
5. 비전으로 이어지는 통찰력
6. 엔지니어 이건희 회장

Chapter 2. 변화의 리더 CEO

Chapter 3. ‘작전 지휘’ 구조조정본부
1. 삼성 경영 시스템의 키워드
2. ‘구조조정본부’ 사람들 - 핵심 브레인 대거 포진

Chapter 4. 고강도 구조조정
1. 생존을 위한 구조조정
2. 첨단제품 메이커로의 탈바꿈
3. 신경영의 성과

Chapter 5. 체계적 인재관리
1. 한 명의 천재가 일만 명을 먹여 살린다
2. 해커에서 신춘문예 당선자까지
3. 기술과 사업전략의 공유
4. 산․학 협력

Chapter 6. 신상필벌 평가시스템
1. 실력위주의 인사체계
2. 신상필벌 인사원칙
3. 정교한 인사 시스템

Chapter 7. 체계적인 경영진단
1. 부정은 암이며 전염병이다. 부정이 존재하는 한 결국 망한다.
2. 감사라는 말 자체가 없고, 경영진단이라는 용어만 있다.
3. 경영진단 팀의 역할
4. 경영진단 팀의 성과
5. 경영진단의 결과

Chapter 8. 다양한 사업 포토 폴리오

Chapter 9. 브랜드 이미지 관리
1. 톱-다운 전략
2. 제 값 받기와 MDC(Market Driven Company)
3. 세계 40위권의 브랜드 파워

Chapter 10. R&D와 디자인
1. 지식 재산권을 기업 최고의 자산으로
2. R&D, 미래를 위한 씨앗3. 디자인, 삼성 정체성(identity)의 실현

Chapter 11. 계열사 협력체제
1. 신제품 공동 개발
2. 공조의 축 사장단 회의
3. 안정적 부품 공급원

Chapter 12. 치밀한 정보관리
1. 정확하고 빠른 정보
2. 학습하는 문화
3. 경영기획팀
4. 사내공지, 전자 우편 시스템

Chapter 13. 철저한 재고관리
1. 재고는 백해무익이다.
2. SCM 구축
3. SCM의 성과
4. SCM과 ERP의 시너지 효과
5. 뼈대는 외국의 소프트웨어, 살은 삼성의 노하우

Chapter 14. 공생의 노사관계
1. 세포조직 분임조- 삼성전자 구미공장
2. 다양한 상담채널

Chapter 15. 무파벌주의
1. 학연, 지연, 인연의 배제
2. 내부성장과 학력파괴

Chapter 16. 글로벌 경영
1. 선(先) 시스템 후(後) 가동 원칙의 정립
2. 철저한 경영진단
3. 본사의 지원체제
4. 적극적인 현지화

Chapter 17. 전략적 제휴

본문내용

사업현황을 분석한다.
3. 본사의 지원체제
58개 해외법인의 업무프로세스를 표준화하고 경영효율을 높이기 위해서 전 세계 해외법인에 전사적 자원관리(ERP)시스템을 구축했다. 이로서 삼성은 전 세계 해외법인의 경영상황을 실시간으로 확인할 수 있게 되었다. 따라서 경영 의사결정도 대폭 빨라져 본사와 해외 거점간 협력도 원활해졌다. 법인당 교육과정을 따로 마련하고, 인사이동에 따른 업무 공백을 최소화시키기 위해 해외 업무와 관련한 매뉴얼도 만들었다.
4. 적극적인 현지화
현지화 없이는 경쟁력도 없다는 판단으로 삼성은 자회사의 거점은 철저한 현지화를 실현 시키는 게 원칙이다. 산둥성 정부가 삼성법인이 있는 인근 1km의 명칭을 산싱루로 정할 정도로 삼성은 현지인들에게 친근하게 다가가고 있다.
지역별 별도모델개발 & 해외시장 성공비결
글로벌 기업으로서의 이미지에 걸맞은 생산 및 판매 시스템을 구현하겠다는 목표를 세우고 있다. 해외 전략의 기본 철학은 현지 소비자들의 기호를 반영한 고가 브랜드로 중장기적인 수익기반을 구축하는데 두고 있다. 또한 경쟁사와는 차별화 되는 성실한 애프터서비스 활동을 펼쳐 좋은 반응을 얻고 있다. 에어컨의 경우, 단품 위주의 가정용 에어컨 수출에서 탈피해 상업용인 시스템 에어컨 판매를 확대해 전체 에어컨 매출의 절반 이상을 시스템 에어컨으로 채울 것을 목표로 한다.
Chapter 17. 전략적 제휴
세계적 기업들과 \'윈-윈\'
삼성전자의 성장사는 제휴와 협력의 역사라고 해도 과언이 아니다. 1969년 일본 산요전기와 합작법인을 설립하면서 처음으로 전자산업에 뛰어들었다. 삼성전기는 산요와, 삼성 SDI는 NEC와, 삼성코닝은 미국 코닝사와 전략적 제휴관계를 맺고 발전했다. 크고 작은 제휴와 기술협력이 뒤늦게 출발한 불리함을 극복할 수 있게 만들었다. 휴대전화사업의 성공은 CDMA(부호분할다중접속) 휴대전화용 칩 원천기술을 보유하고 있는 미국의 통신용 반도체회사 퀄컴과의 협력이 배경이 됐다. 즉, 삼성전자는 리스크를 떠안으며 적극 사업에 나서 퀄컴의 기대수준에 맞는 CDMA 휴대전화를 제일 먼저 시장에 내놓았고, 그 결과 CDMA 시장에서 자리를 잡았고, 퀄컴도 세계적 회사로 발돋움했다. 비록 삼성전자도 다른 업체들처럼 5%대의 높은 로열티를 물고 있지만 퀄컴은 새로운 침이 개발되면 제일 먼저 삼성으로 가져온다. 따라서 그만큼 시장에서 앞서갈 수 있는 기회를 주는 것이다. 이와 같은 것이 “윈-윈 전략”의 대표적인 사례이다.
이건희 삼성 회장이 “1억 원만 주면 1주일 만에 가져올 수 있는 기술을 10억, 20억 들여서 3~5년씩 걸려 개발하는 것은 낭비다. 5%의 기술료를 주고 노하우를 들여와 10%의 이익을 내면 된다.”고 말한 데서 알 수 있듯이 한마디로 적과의 동침도 마다하지 않는 경영원칙을 가지고 있다.
해외의 시각 - 기술경영전략 세계일류
외국 애널리스트나 이코노미스트들의 삼성전자에 대한 평가는 몇 년 전과 확연히 달라졌다. 이전에는 값싼 가전제품이나 D램 정도를 만드는 회사로 치부됐으나 IMF 와중에도 흑자를 내고 핸드폰 디지털가전 등에서 지속적으로 경쟁력 있는 제품을 내놓으면서 삼성전자를 바라보는 시각을 완전히 바꾸었다. 외국인들은 삼성의 강점을 특유의 치밀함과 이건희 회장의 경영철학에서 찾는다. 이 회장의 카리스마와 경영진의 전문성이 합쳐져 상승효과가 나타난다고 설명한다. 그러나 기업이 강해지면서 나타나는 문제점에 대한 우려도 있는데, 지속적인 발전에 대한 오만에 대한 걱정과 후계체제 문제에 대해서이다.
한국경제신문에서 삼성전자를 논한 대로 모든 것을 받아들인다면 삼성전자는 나무랄 때 없는 완벽한 기업이다. 이 책에서 말한 삼성전자의 강점 중에서 몇 개만 꼽으라면, 제일로 ‘체계적인 경영진단’을 뽑겠다. 스스로 자신을 채찍질 하는 것과 같은 체계적인 경영진단이 있어서 IMF의 어려움 속에서도 다른 대기업들과는 다르게 한 발짝 더 나갈 수 있었다고 생각한다. 최근 전 세계적으로 기업들의 부정은 큰 문제가 되고 있다. 물론 분식회계 등 부정적인 방법으로 단기간의 성장은 얻을 수 있을 것이다. 하지만 장기적인 안목으로 본다면 그것은 큰 해가 됨이 분명하다. 이건희 회장은 늘 이렇게 강조한다고 한다. “부정은 암(癌)이며 전염병이다. 부정이 존재하는 한 회사는 결국 망한다.” 부정에 관한한 삼성은 정말 제1의 기업이 아닐까 생각이 든다.
두 번째로 ‘체계적인 인적관리’를 들고 싶다. 유능한 인재를 위해서는 투자를 아끼지 않는다. 좀 삭막한 생각인지는 모르겠지만 우수한 인력이 한 사람이 10만 명을 먹여 살린다는 생각은 기업의 질적인 발전을 위해서는 딱 맞아 떨어진다. 능력만큼 대접하고 일한 만큼 보상 받는 삼성의 전략 또한 제일의 강점이라 생각한다. 능력이 있다면 초고속 승진이 가능하다는 것은 우리나라의 고질적인 문제인 보수적 생각을 완벽하게 접어 타파한 거 같다. 또 이익배분제와 생산성격려금 등으로 기업의 이익을 임직원들에게 돌아가게 하는 제도는 임직원들이 회사 종업원이 아닌 주인의식을 느끼게 한다. 주인의식을 가짐으로써 임직원들은 너도 나도 열심히 일을 하게 되는 것이다. 실적에 따른 보수의 차등지급도 기업 발전의 원동력인 임직원들의 능력을 배가 시킨다.
이 밖에도 삼성전자는 인재의 확보, 자금의 조달, 기술도입, 노사협력 체제의 확립, 과감한 교육제도의 개혁, 중소기업과 대기업의 균형있는 발전, 정치의 안정을 경제대국으로 가는 방법으로 이야기 하고 있다.
기업을 경영하는 CEO에게 어느 하나 중요하지 않은 것이 없는 것 같다. 며칠 전 삼성전자 반도체 총괄 사장인 황창규 사장의 특강을 들었다. 황창규 사장의 특강에서 대한민국을 대표하는 기업의 자부심과 세계를 이끌어가는 기술력을 바탕으로 한 자신감을 느낄 수 있었다. 개인적인 견해로는 오늘의 삼성전자가 있기까지는 직원개개인이 가진 (황창규 사장의) 할 수 있다는 자신감과 잘 교육된 인재들을 적재적소에 배치한 CEO들의 노력이 아닐까 생각한다. 삼성전자의 체계적인 인적 관리에 관해서는 GE의 잭 웰치 회장도 크게 공감한다고 하니 삼성전자의 이 같은 발전은 그리 놀라운 것이 아닐지도 모르겠다.

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