아웃소싱 - 기업의 사례를 중심으로

소개글

아웃소싱 - 기업의 사례를 중심으로에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서론 1

Ⅱ. 본론 2
　1. 아웃소싱의 개념과 정의 2
　2. 아웃소싱의 목적과 대상 4
　3. 아웃소싱의 종류와 장·단점 7
　4. 아웃소싱 사례 9

Ⅲ. 결론 18

참고문헌 19

본문내용

계 성숙도와 프로세스에 따라 달리 구현되어야 하며, 아웃소싱 규모와 기업 규모를 막론하고 국정 관리 체계 확립을 최우선 사안으로 꼽고 있다. 박현선,「버지니아와 텍사스주 IT 아웃소싱 실패 교훈」, CIObiz, 2009.11.22.
버지니아주와 노드룹그루먼(NG)과 체결한 10년 장기 IT아웃소싱 계약에 대한 분석 결과서에 따르면 NG는 버지니아주 내 공공기관에서 사용하는 5만7500대의 PC 중 4만 5200대를 교체했다. 중앙게이트웨이를 만들어 기관들의 개별접속을 한군데에 집중시켰으며 헬프 데스크 와 e메일계정을 중앙 플랫폼으로 연결했다. 그러나 문제는 여기에서 일어났다. 인터넷 접속과 e메일 시스템, 헬프 데스크 등을 중앙화 하면서 네트워크 접속 중단이 각 기관에 큰 불편을 초래했다. 며칠에 걸쳐 주요 업무시스템에 접속조차 할 수 없었던 기관도 있었다. 버지니아주 경찰청의 경우 78시간 이상 접속을 할 수 없었으며 운전면허관리공단에서는 31시간 이상 접속이 중단됐다. 또 교도소에서도 18시간 가량 전화서비스를 이용할 수 없었다. 서비스 중단과 그에 비하면 과다한 서비스 비용, 상당한 일정 지연 등 버지니아주의 IT아웃소싱 프로젝트는 오점투성이가 됐다. 이 책임을 지고 버지니아주 CIO는 물러나야 했다.
시티그룹, 펩시콜라 등에서 CIO를 역임했던 쿠틀러 CIO는 "한 서비스 업체에 모든 것을 아웃소싱하려 할 때 문제에 봉착하게 된다"며 IBM 또는 EDS(현 HP) 혼자서 100% 정확하게 해내는 것을 본 적이 없다"고 말한다. 20여년의 경험상 싱글소싱 계약이 원활이 수행되는 것을 본 적이 없다는 것이다. 박현선, 「버지니아와 텍사스주 IT 아웃소싱 실패 교훈」, CIObiz, 2009.11.22.
위 두기업의 IT 아웃소싱 실패사례를 통해 기업의 IT성숙도에 따라 소싱 전략은 달라져야 함을 알 수 있다. IT 프로세스가 충분히 성숙돼 있다면 누가 무엇을 해야하는지 명확하고 세부적으로 문서화할 수 있다. 계약서에 매우 세부적인 특약사항까지 기술할 수 있어 책임소재를 분명히 할 수 있다. 그러나 그러한 성숙도 없이 멀티소싱 전략을 취할 경우 오히려 혼란만 가중시킬 수 있다.
Ⅲ. 결론
아웃소싱에 대해서 조사하고, 사례를 통해 아웃소싱을 도입함으로써 비용 절감 등의 가시적인 성과를 거둘 뿐 아니라 자사의 핵심역량에 집중함으로써 보다 높은 생산성을 창출하고 대내외적인 경쟁력을 향상시킬 수 있다는 것을 알았다.
마지막으로 우리나라에서도 아웃소싱이 성공적으로 추진되기 위해서 수립해야 할 전략에 대해 간단히 정리해 보고자 한다.
첫째, 아웃소싱의 기존 관념에서 탈피해야 한다.
기업이 아웃소싱을 추진하는 것이 현재 일자리의 축소를 의미하는 감량경영으로 인식 될 수 있기 때문이다. 아웃소싱 전략은 단순히 감량경영을 목표로 하는 것이 아니라, 경영자원의 집중화와 네트워크를 통해 기업경쟁력을 제고시키는 것을 목표로 한다는 것에 기업구성원의 인식의 공유가 필요하다. 이를 위해서는 기업내 철저한 경쟁원리의 도입과 체계적인 경력관리 프로그램의 도입이 필요하다.
둘째, 핵심역량 기반의 아웃소싱 추진 방법론을 갖추어야 한다.
성공하는 아웃소싱이 되기 위해서는 아웃소싱에 대한 추진 방법론을 보유하고 있어야 한다. 1차적으로 아웃소싱을 도입하기 위한 추진 방법론이 있어야 한다. 여기에는 자사의 핵심역량을 분석하고, 미래와 현재의 역량에 대한 차이를 근간으로 사전 타당성을 분석하고, 실질적인 아웃소싱 도입을 위한 소싱전략을 수립하는 과정을 포함한다. 아웃소싱을 도입하고 난 후에는 장기적인 운영의 단계로 들어서게 되는데, 이 단계에서도 체계적인 운영 방법론이 필요하다.
셋째, 정확한 비용 산정을 위하여 업무 범위를 명확히 해야 한다..
업무 범위를 명확히 하는 것, 그리고 업무 범위에 대한 측정 방법을 구체적으로 하는 것과 같은 객관적인 관리 기법들이 있어야 올바른 아웃소싱이 이루어질 수 있다. 신뢰를 기반으로 한 아웃소싱은 이러한 관리 기법이 준비될 때 만들어질 수 있다. 장기간의 상호 신뢰는 객관적인 데이터가 준비될 때 가능하다.
넷째, 리스크를 분석하고 관리해야 한다.
아웃소싱은 많은 장점이 있지만 그만큼 단점도 존재한다. 성공적인 아웃소싱은 많은 장점을 최대한 활용하는 것이기도 하지만 단점을 최소화시키는 것에서부터 시작된다.
마지막으로, 아웃소싱은 프로젝트가 아님을 인식해야한다.
아웃소싱은 1회성 프로젝트가 아니라 장기 계약을 대상으로 하기 때문에 그에 맞는 관리 방법론을 갖고 접근하여야 한다. 아웃소싱을 시작하는 시점에는 현황 파악 및 소싱 전략 수립을 위하여 프로젝트 형태의 모습을 갖게 되지만 일단 사업자를 선정하고 운영 체계가 바뀌게 되면 장기 계약에 준하는 관리 방식과 체계가 필요하다.
<참고 문헌>
김영수, 『전략적 아웃소싱개론』, 고려아카데미, 2002
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한지혜, 「아웃소싱의 효율적 활용 방안에 관한 연구」, 충북대경영대학원, 2003
정재헌, 「IT아웃소싱의 효과적 운영방안에 관한연구」, 국민대비즈니스IT전문대학원, 2009
김영수 외 5인, 『핵심기능만 빼고 전부 아웃소싱 하라』, 삼성경제연구소, 1999
최우열, 「효과적인 아웃소싱 추진전략」,LG경제연구원, 1999
손재권, 「인천공항엔 껌딱지가 없는데… `수평적 아웃소싱`이 비결이죠」, 매일경제, 2009.8.27., http://news.mk.co.kr/newsRead.php?year=2009&no=453438
채수웅, 「NHN의 결별, 한국IBM IT아웃소싱 사업에 깊은 상처」, 디지털 데일리, 2006.12.25., http://www.ddaily.co.kr/news/news_view.php?uid=18918
박현선, 「버지니아와 텍사스주 IT 아웃소싱 실패 교훈」, CIObiz, 2009.11.22., http://www.ciobiz.co.kr/news/articleView.html?idxno=1439
“아웃소싱을 사랑하는 모임“, 네이버 카페, http://cafe.naver.com/outsourcingis2

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