매니지먼트와 컨트롤

소개글

매니지먼트와 컨트롤에 대한 보고서 자료입니다.

본문내용

업무를 어떻게 수행할 것인가, 즉 기술표준, 작업표준 등 표준을 작성하고 그 표준에 따라 생산, 판매한다. 판매한 후에는 소비자가 그 품질에 대해 어떻게 생각하는지 어떤 것을 원하는지 시장조사를 하여 그 정보를 피드백하고 품질의 재설계, 공정관리 등의 재검토를 해서 품질을 향상시킨다.
이러한 일련의 활동은 품질의식(책임감)과 품질 또는 매니지먼트의 사고방식의 기반 위에서 항상 소비자의 요구에 적합한 것을 생산하고 끊임없이 개선을 거듭하므로서 전진하는 것이다. 그리고 위의 사이클에서 가장 약한 단계가 매니지먼트의 충실도를 결정짓는다.
이러한 사고방식을 도표화해서 ‘데밍 사이클’이라고 명명한 것은 일본인인데 데밍 자신은 품질경영의 창시자인 슈하트박사(Shewhart)의 사고방식이라고 해서 ‘슈하트 사이클’이라고 한다.
② PDCA 사이클
고전적인 경영학원리나 과학적관리법에 plan-do-see란 말이 있다. 즉 매니지먼트란 첫째 계획을 수립하여 계획을 집행하고 그 결과를 감사해서 계획에 미달하면 집행과정을 조절하고 계획 자체에 문제가 있으면 계획을 수정하여 목표달성을 해간다는 원리이다.
예를 들어 승용차를 몰아 서울에서 부산까지 갈 때 고속도로를 시속 100km로 가야만 예정시간을 맞출 수 있다고 하면 주행속도를 100km로 정하고(plan) 고속도로를 달린다.(do) 도중에 수시로 속도계를 보고(see) 시속 100km 미만이면 엑셀레이터를, 100km를 초과하면 브레이크를 밟으면서(조절 또는 통제: control) 달리면 예정시간에 부산에 도착할 수 있다.
그러나 이것은 어디까지나 계획(plan)이 합리적으로 충실하게 수립됐을 때의 얘기이고 계획 자체가 불합리하거나 불확실 요소를 포함하고 있다면 주행 도중에 속도변경, 즉 예를 들어 130km로 변경하는 문제는 고속도상의 제한속도(이는 법령과 같은 규제이다), 자동차 성능 등과도 관계되고 예정도착시간의 변경은 그 후에 발생할 매니지먼트상의 영향이 무엇이냐에 따라 크게 달라진다.
따라서 지극히 단순명쾌한 plan-do-see란 과학적 원리는 뭔가 설명이 약간 부족한 감이 있다. 또한 plan-do-see에서 see의 상식적 의미인 ‘본다’ 때문에 실제로 관리자는 각종 보고서의 결과를 보고 끝내버리는 정서가 짙다.
품질경영에 고전적 경영원리인 plan-do-see를 적용하기에는 두 가지의 문제점이 있다. 첫째는 앞에서도 언급했듯이 see(본다)의 어감이 주는 정서적 측면, 즉 왜 보는가에 대한 목적의식이 흐려질 가능성이다. ‘본다’는 것은 보는 것 자체가 목적이 아니라 계획에 내포된 또는 묵시적인 표준, 기준 또는 목표와 결과를 비교하여 필요한 액션(행동, 조치)를 취하고자 함이다.
따라서 행동이 따르지 않는 조사나 평가는 무의미하다. 이 점이 더욱 분명하게 강조될 필요가 있다는 점과 또 하나는 이제까지 경영학 원리나 그에 따른 경영기능의 수행은 조직의 상층부 또는 전문적 스탭부서의 전유물이었다. 그런데 품질은 생산이나 판매 등 라인의 최말단에서 최종적으로 결판이 난다. 아무리 품질계획이나 품질설계가 뛰어나도 그것을 제품 속에 실현하는 것은 작업자이고 최종소비자의 품질요구나 니즈를 정확하게 파악하여 피드백해서 제품품질을 향상시키는 것은 말단의 세일즈맨이다.
따라서 QM(품질경영)의 M, 즉 매니지먼트의 개념이나 원리는 조직의 상층부 뿐 아니라 라인의 말단작업자도 이해하고 실천할 필요가 있다. 이런 배경에서 ‘데밍 사이클’을 매니지먼트의 대상에 관계없이, 즉 품질뿐 아니라 인사, 판매, 재무, 자재 등 모든 기능에 적용할 수 있게 보편적 규칙으로 변환한 것이 다음 그림과 같은 ‘매니지먼트 사이클’, 즉 ‘PDCA 사이클’이다.
[그림5] 매니지먼트 사이클
이는 프로페셔널리즘이 강한 서구식 매니지먼트 개념을 일반인도 쉽게 이해하고 실천할 수 있게 보편화한 것이고 일본TQC의 업적이다. 이 ‘PDCA 사이클’ 개념은 1986년에 미국이 제정한 맬콤ㆍ볼드리지상 심사기준에도 채용되고 있다.
과거에는 경영조직 또는 경영전략이나 경영계획 등은 조직의 상층부나 특정 전문적 부문에서 책임지고 하부조직, 특히 작업라인은 그 전략이나 계획에 따라 지시받은 대로 명령대로 움직이면 된다고 생각했다. 이러한 사고방식은 1930년대의 테일러리즘이나 포드이즘의 근간을 이루는 것이다. 작업표준의 예를 들면 아직도 대부분의 서구기업은 작업표준을 작성하고 개정하는 책임은 엔지니어에게 있고 작업자는 오로지 작업표준대로 작업하는 것이 책무라고 생각한다.
그리고 품질불량의 원인은 작업자의 실수, 즉 작업표준대로 작업하지 않았기 때문이라고 생각한다. 그러나 불량원인의 7,80% 이상은 관리자의 책임이고 작업자책임은 일부일 뿐이다. 작업표준이 애당초 잘못됐거나 표준대로 작업하기가 현실적으로 매우 어렵거나 작업자의 교육, 훈련이 부족했거나 등등의 원인에 기인하는 것이 태반이다. 기초교육수준이 크게 향상된 오늘날의 작업자를 1930년대의 원리로 다루는 것은 자원의 사장이고 의욕을 꺾는 일이고 인간성 무시의 처사이다.
매니지먼트의 개념을 ‘PDCA 사이클’로 보편화하여 이를 충분히 교육하고 그들이 맡은 작업을 자신이 매니지먼트하여 작업의 PDCA 사이클이 잘 돌아가게 하고 다시 반장은 작업반 전체의 PDCA사이클을 돌리고, 과장은 과의, 부장은 부의, 공장장은 공장의, 이런 식으로 각급 관리자가 각자의 업무의 PDCA 사이클을 원활하게 돌리면 결과적으로 회사 전체 경영의 PDCA사이클이 원활하게 돌아갈 것이다.
이러한 매니지먼트의 개념을 전 종업원에게 철저히 교육, 훈련시켜서 ‘자동차의 품질’을 매니지먼트하여 성공한 것이 도요타이즘, 즉 Toyota production system(TPS)이다.
TPS란 팔리는 차를 재빨리 만들어서 ‘자본회전율’을 올리고자 하는 방법이다. 이 목적을 달성하기 위해 말단작업자도 매일 매일의 작업계획에 참가하고 공정에서 품질이상을 발견하면 누구든지 머리 위에 매달린 끈을 잡아당겨서 전체라인을 스톱시키고 관련자가 모여 문제점을 해결하고 나서 라인을 가동시킨다. 작업현장에서 말단작업자 한사람 한사람이 PDCA사이클을 돌리고 있는 것이다.