포터의 경쟁전략과 마일즈와 스노우의 경영전략의 유형

소개글

포터의 경쟁전략과 마일즈와 스노우의 경영전략의 유형에 대한 보고서 자료입니다.

본문내용

서의 디지털 카메라는 1995년 5월에 카시오계산기가 QV-10을 출시한 것을 계기로 본격적으로 보급되기 시작했다. 이전에는 사진 기자들이 주로 업무용으로 사용했으며 한 대 가격도 100만 엔을 넘는 것이 보통이었다. 하지만 QV-10의 희망 소매가격은 6만 5000 엔에 불과해서 소비자들도 쉽게 디지털 카메라를 구입할 수 있게 되었다. QV-10이 히트하자 리코, 올림퍼스 광학공업, 소니 등도 1996년부터 잇달아 보급용 디지철 카메라를 출시하기 시작했으며 후지사진필름도 이에 1996년 7월에 DS-7을 출시했다. 그러나 후지사진필름의 DS-7은 카시오를 모방한 것이어서 일시적으로 20%에 가까운 시장점유율을 기록하기도 했으나 결국에는 10% 이하를 밑돌 수밖에 없었다.
이처럼 후지사진필름의 디지털 카메라 시장 진출은 경쟁업체와 비교해 그다지 차별적인 것이 못 되었지만 후지사진필름의 입장에서는 충분히 실험적 의미를 부여할 수 있는 것이었다. 필름업체였던 후지사진필름이 디지털 카메라라는 가전업계에 진출함으로써 필름업계와는 다른 상품 개발, 유통망, 판매 방법을 경험할 수 있었던 것이다. 후지사진필름은 DS 시리즈의 실패를 통해 학습한 결과 CCD와 같은 기간 제품을 자체 생산하고 ‘비구매 고객 조사’나 ‘사용자 인터페이스 조사’라는 독자적인 조사를 실시해 고객의 Needs를 파악하고, 가전 양판점에 대해 신제품 발표에 맞추어 6개월에 한 번 대대적인 제품 설명회를 개최하고, 매장의 진열 방법을 제안하는 활동을 게시했다. 그리고 도요타 자동차와 소니의 지도를 받아 생산 방식을 개선하고 부품업체와도 EDI를 개시함으로써 생산성을 향상시키고 납기를 단축했다. 이러한 학습의 결과 후지사진필름은 1998년 3월에 ‘파인픽스 700’을 출시하여 단번에 최고 시장점유율을 확보할 수 있었다.
※ 사례분석
후지사진필름은 주력 사업인 필름 사업을 안정적으로 유지하면서도 전통적 영역(카메라 및 필름 시장)에서 새로운 시장기회를 추구하여 디지털 카메라 시장에 성공적으로 진출한 Analyzer의 좋은 Case라 할 수 있을 것이다.
★ Reactor
Reactor 전략은 전혀 전략이 아니라고 할 수도 있다. 오히려 유행에서의 외부 환경의 위협요소와 시장기회에 대해 반응하는 것이라고 할 수 있다. Reactor 전략을 추구하는 최고 경영층은 장기적인 계획을 세우거나 조직의 분명한 사명이나 목표를 설정하지 않고 소비자의 요구에 즉각적인 반응을 취할 뿐이다. 이와 같은 Reactor 전략을 구사한 기업들은 다소 성공한 경우도 있지만 많은 기업들이 실패하고 말았다.
● 사 례 : 일본의 의류업체 ‘World'의 경영전략
SPA(제조소매업)란 의류업체가 직접 소매까지 하는 것을 말하는 것으로 상품 기획에서 소매에 이르는 공정을 하나의 흐름으로 간주하여 전체적인 흐름의 효율을 향상시키면서 소비자에게 신속히 대응하는 것을 목적으로 한다. 이를 통해 불량 재고를 줄이고 상품 개발과 판매 예측을 효율적으로 수행할 수 있다. 이러한 시도는 상품 기획, 판매 계획, 생산 계획이라는 가설에 대한 검증 시기를 앞당겨 정확도를 향상시키려는 것으로 파악할 수 있다. 다시 말해 가설의 대상인 현장, 즉 소매에 접근하여 보다 정확한 고객 정보를 신속히 획득함으써 기획 및 계획을 보다 유연하게 수정할 수 있는 것이다.
일본에서 다른 업체에 한 발 앞서 SPA를 도입한 월드(World)의 실험적 브랜드 ‘OZOC'의 사례를 살펴보기로 하자. OZOC은 1992년 추동 시즌에 시장에 투입된 여성용 캐주얼웨어 브랜드이다. 이 브랜드 전략의 특징은 소비자의 동향을 끝까지 확인한 다음 상품을 기획하는 것이다. OZOC의 경우 시즌이 시작되기 1개월 전에 시부야의 매장에서 실시하는 실험 판매를 통해 소비자의 동향을 체크하고 색상과 디자인을 최종 결정한다. 하지만 당시만 해도 시즌이 시작하기 6개월 전에 전시회를 개최해서 단골 고객으로부터 주문을 받아 생산량을 결정하는 것이 의류업계의 일반적인 관행이었다. 그렇지만 이런 방식으로는 유행에 대한 예측이 빗나가거나 유행이 6개월 동안에 변해버릴 수도 있다. 이에 비해 OZOC은 상품을 기획하는 시기를 가능한 한 늦춤으로써 유행을 예측하는 정확도를 향상시킬 수 있다. 즉, 상품 기획 시기를 늦춰 검증 결과의 신뢰성을 높이고 있는 것이다. 그리고 이러한 상품 기획을 가능하게 하는 것이 SPA다. 월드에서는 OZOC 브랜드에 SPA를 도입하고 POS(판매 시점 정보관리)를 이용해 매장의 판매 정보를 파악함으로써 그때그때의 시장 동향에 적합한 상품을 기획하는 시스템을 정비한 것이다.
월드는 SPA를 도입하여 상품 개발뿐만 아니라 판매 계획과 생산 계획에 대해서도 정확도를 향상시킬 수 있었다. OZOC에서는 매장 상황을 확인하면서 상품을 생산하는 추가지원체제가 정비되어 있기 때문에 2주 내에 40%의 상품을 매장에 전시할 수 있다. 6개월 전에 생산 계획을 수립하던 기존의 방식에 비해 리드타임을 대폭 단축한 것이다. 이로써 불량재고나 과잉과소 생산과 같은 문제를 상당히 개선시킬 수 있었다. 여기서도 역시 가설(판매생산 계획)의 정확도는 물론 현장에서의 신속하고도 정확한 검증이 큰 기여를 하고 있다.
※ 사례분석
‘World’는 기업의 장기적인 계획이나 목표를 세우는데 비중을 두기보다는 소비자의 요구를 그때그때 파악해서 유행에 맞는 제품을 공급하는 데 역점을 두었다. 이와 같은 ‘World'의 전략은 Reactor의 한 사례라 할 수 있을 것이다.
팀 프로젝트를 마치고...
이번 프로젝트는 문제가 간단하면서도 아주 까다로웠던 것 같습니다. Prospector, Defender, Analyzer, Reator의 개념을 이해하거나 여러 가지의 사례를 찾는 것은 어려운 일이 아니었습니다. 하지만 어떤 사례가 위의 네 가지 특성에 속하는 것인지 구분하는 일은 정말 쉬운 일이 아니었습니다. 어쩌면 저희 잘못 분류했을지도 모른다는 생각이 들기는 하지만 최선을 다해서 이번 프로젝트를 진행했습니다. 비록 부족한 점이 있더라도 교수님께서 넓은 아량으로 보아주시길 바라며 앞으로는 더욱 열심히 하도록 하겠습니다.

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포터,   마일즈