AMAZON.COM [아마존 기업 분석]

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업체의 상품을 반스앤노블 웹사이트를 통해서 구입할 수 있기는 하다.
취급 도서의 숫자와 할인율, 배송 등의 측면에서는 큰 차이가 없다고 해도 과언이 아니다. 다만, 전문, 학술 도서의 경우에는 반스앤노블이 강세를 보이고 있으며, 신간의 경우에도, 오프라인 서점 체인망을 지니고 있기 때문인지, 아마존보다는 반스앤노블에서 조금 빨리 접할 수 있다. (아마존에서 \'출간 예정\' 표시가 되어 있는 책을 반스앤노블에서 검색하면 이미 팔리고 있는 경우가 적지 않다.) 이용 고객 숫자는 아마존이 더 많은데, 이 때문에 각 도서에 대한 독자 서평의 경우에는 아무래도 아마존 쪽이 강세를 보인다.
아마존과 반스앤노블을 구별지어주는 특성 가운데 중요한 하나는 다음과 같다고 생각한다. 아마존닷컴의 홈페이지는 상품 홍보 기능에 충실한데 비해서, 반스앤노블은 정보 제공 기능에 보다 충실하다. 예를 들어서 반스앤노블은 학술교양지 링구아프란카(LinguaFranca)와의 제휴를 통해, 이른바 고급 독자들의 취향에 맞는 차별화 된 서평 및 도서 정보를 제공하기도 한다. 장기적으로는 일종의 지식 포탈 사이트를 지향한다. 이와 관련하여 특히 얼마 전부터 서비스를 시작한 반스앤노블 대학도 특기할만 하다.
물론 이러한 차이를 두고 어느 한 쪽이 더 낫다고 단정 짓기는 곤란하다. 아마존닷컴은 도서라는 아이템부터 시작한 종합 전자상거래 기업에 가깝고, 반스앤노블은 미국 최대의 서점 체인망에서 출발했기 때문이다. 두 업체 모두 공격적으로 사업을 확대하며 투자를 늘리고 있지만, 아마존닷컴은 판매 아이템의 다양화에 주안점을 두는 편이고, 반스앤노블은 도서라는 단일 아이템을 심화시키는 편이라고 할 수 있다.
우리 나라의 인터넷 서점을 놓고, 소수의 우량 업체만 살아 남게 되리라는 예측이 분분하다. 분명하게 차별화된 서비스를 제공하지 않는 한 살아 남기 힘들다는 뜻이다. 가격 할인이나 배송의 차별화에는 한계가 있다. 도서 이외의 상품 아이템을 추가시키는 것도 한계가 있다. 그렇다면 무엇을 어떻게 차별화 할 것인가? 도서라는 아이템 자체의 특성과 정보전달에 좀더 치중해야 할 것이다.
＊ 아마존닷컴의 성공 비결
1. 고객 맞춤형, CRM
99년 4월, [아마존닷컴]이 LiveBid.com을 인수하면서 온라인 경매 쪽으로도 회사를 다각화 하겠다고 발표하자, 이에 대한 사람들의 우려와 불신의 목소리가 적지 않았다.
그러나 제프조네스는 다음과 같은 신념과 비젼으로 흔들림 없이 사업다각화를 시도하게 된다.
\"We are not a book company. We\'re not a music company. We\'re not a video company. we\'re not an auctions company. We\'re a customer company.\"
현상적인 측면에 주목하여, 회사의 비전을 단지 \'물건을 파는 사이트\'로 한정하는 것이 아니라, 고객이 왜 다른 곳이 아닌, 이곳에서 책을 사는지에 관한 깊은 통찰을 거쳐, 고객과 소통하고 고객에게 서비스를 제공하는 \'고객 전문 회사\'라고 선언한 것이다. 이러한 비전은 사이트 곳곳에서 만날 수 있는 고객 맞춤형 서비스를 통해 잘드러난다.
[아마존닷컴]은 이미 확보된 회원들을 바탕으로 자사 브랜드에 대한 신뢰도와 충성도를 높이는데 노력을 경주했고, 품목과 상관없이 이 안에서 대부분의 소비가 이루어지도록 유도하는 데 성공할 수 있었다.
일반적으로 전체 고객 중 5%를 계속 붙잡아둘 수 있다면, 수익이 125% 증가한다고 한다.
또한 경쟁사에게 빼앗긴 고객을 다시 찾아오기 위해서는 기존 고객을 붙잡아놓는 것보다 5~6배의 비용이 든다고 할 때,
이와 같은 마인드를 기본으로 한 고객관리는 아마존닷컴 사업 확장의 핵심 경쟁력이라고 할 수 있다.
2. 수익배분 프로그램
아마존은 세계 최초로 수익배분프로그램을 도입함으로써 미국 전자상거래에 혁명을 일으켰으며, 이를 기반으로 세계 최대의 오프라인 대형 서점 체인인 반스앤노블을 넘어설 수 있었다.
1996년 7월 세계 최대의 제프 베조스(Jeff Bezos)는 어느 칵테일 파티에서 자신의 사이트에서 이혼에 관한 책을 팔고 싶다고 하는 어떤 여성을 만나게 된다.
거기에서 아이디어를 얻은 그는 그 사이트에 자사 사이트로 넘어 올 수 있는 링크를 걸고, 그곳을 거쳐서 아마존에서 구매가 이루어진 경우 수익금의 일정 부분을 커미션으로 지급하는 방식으로 제휴를 맺었다.
이러한 방식은 수익배분프로그램이라는 비즈니스 모델로 결실을 맺었고, 이러한 제휴 방식으로 아마존 닷컴은 전자상거래의 b2b 회사의 선두 기업으로 자리 잡게 되었다. 현재에도 이를 기반으로 한 많은 제휴 마케팅들이 확산되고 있다.
3. 디지털 마인드
Bezos 회장은 신입사원을 뽑을 때, 일명 \'소크라테스식 시험\'이라고 불리는 일대일 면담을
하는 것으로 유명하다.
유능한 인재를 알아보고 적재적소에 배치하는 것은 아마존의 맨파워의 기본이며, 중요한 정책이다. 인재 등용에 관해 베조스는 \'아마존에는 평범한 사람을 위한 자리는 없다.\'라고 말하기도 했다.
실제로 아마존닷컴의 경영진은 다양한 경력의 소유자들고 구성되어 있다.
인재 등용에 관해 베조스는 \'아마존에는 평범한 사람을 위한 자리는 없다.\'라고 말하기도 했다.
실제로 아마존닷컴의 경영진은 다양한 경력의 소유자들로 구성되어 있다.
마이크로소프트 전직원부터 인문학 전공자, 록음악 전문가 등등 다양한 분야의 전문가들로 이루어진 경영진에 힘입어 아마존닷컴의 기업문화는 더욱 유연하고 즐거운 것으로 창조되고 있다. 또한 창의적이고 모험적인 비즈니스 전략 역시 이러한 맨 파워를 기반으로 진행되어 왔음을 알 수 있다.
[아마존닷컴]의 임직원은 비록 상대적으로 낮은 기본 급여를 받지만, 입사와 동시에 스톡옵션을 부여 받는 방식으로, 회사 최고 경영진부터 창고 관리자까지 한명도 빠짐없이 이윤 공유 프로그램에 참여하고 있다.
이것은 실제로 임금 제도라기 보다는 회사와 목표를 공유하는 방식이며, 이 프로그램 시행 후 당해
최소 70만 달러 이상 벌어들인 트럭기사가 있어 화제가 되기도 하였다.
4. 장기적인 성장에의 약속
아마존닷컴]은 한

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