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소개글

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목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 삼보그룹(TG삼보컴퓨터)의 역사

Ⅲ. 삼보그룹(TG삼보컴퓨터)의 구성

Ⅳ. 삼보그룹(TG삼보컴퓨터)의 경영이념

Ⅴ. 삼보그룹(TG삼보컴퓨터)의 삼보컴퓨터
1. 삼보컴퓨터의 발자취
2. 삼보컴퓨터의 시련
3. 삼보컴퓨터의 성공 비밀
4. 삼보컴퓨터의 계속되는 변화

Ⅵ. 결론

참고문헌

본문내용

계적인 경기 침체에 동반한 IT 경기 불황으로 인해 대부분의 PC 업체들이 큰 어려움을 겪었다. HP와 Compaq의 합병 시도가 말해주듯이 세계적인 PC 업체들마저 생존 차원의 자구책을 마련하기 위해 절치부심 했고, 삼보 역시 전년 대비 내수는 25%, 수출은 45% 정도 물량이 감소하는 실적을 기록하였습니다. 그러나 이러한 외적인 난관에도 불구하고 삼보는 질적인 성장을 멈추지 않고 끊임없이 혁신해 왔다. 국내 PC 사업은 변함없이 2강 체제를 유지하고 강화해 왔으며, 4/4분기 NoteBook시장에서 업계 2위로 도약을 했고, 고객과 대리점의 온라인 비즈니스 모델인 tgb2b.com의 성공적인 런칭, 홈쇼핑 등의 다양한 유통 채널로의 확대 등의 무시 못 할 성과를 이뤄냈다. 이러한 성과들을 기반으로 올해 삼보는 온라인과 오프라인을 병행하는 전략과 Replace Market을 적극 공략하는 전략을 근간으로 하여 고객과의 직접적인 접점인 대리점의 역할을 재정립하고, 사내외 전산 및 Network의 통합을 완결하여 기간 인프라를 강화하며 CRM에 대한 대대적인 투자로 대체 수요 확보에 주력하는 등 고객과의 밀착도를 높여나갈 예정이다. 또한 유통 채널별로 제품과 가격들을 각각 차별화 하여 다양한 마케팅 전략을 구사해 나가고, PC 관련 기기 및 주변 기기의 동반 매출을 증대하는 프로그램을 통해 수익성을 높여 나갈 것이다. 해외 PC 사업 역시 수출 물량 측면에서는 감소했지만 Windows XP가 탑재된 PC의 적기 출시로 미국 600달러 이하의 PC 시장에서 확고한 위치를 차지했고, 멕시코 공장이 본격적으로 가동되면서 물류 및 원가 경쟁력이 크게 향상되었으며, 중국에서는 내수 시장의 진입을 위한 발판을 마련하는 등의 적지 않은 성과를 거두었다.
2. 삼보컴퓨터의 시련
삼보컴퓨터는 줄곧 탄탄대로만을 달려온 것은 아니다. 컴퓨터 산업은 경쟁도 치열하고, 기업의 부침도 무상하다. 그런 까닭에 삼보컴퓨터의 신화 뒤에도 적지 않은 시련이 숨어있다. 1990년대 초 삼보컴퓨터는 감당하기 벅찬 도전에 직면한다. 대기업의 잇따른 컴퓨터사업 참여와 경기 침체로 창사 이래 처음으로 적자를 낸 것이다. 또 회사내 회사인 사업부제를 추진하면서 부서간 중복 투자가 발생하는 등 조직의 효율성이 떨어지기 시작했다. 이와 같은 경영 부실로 부도설에 시달리기도 했다. 하지만 삼보컴퓨터는 무력하게 주저앉지 않았다. 위기 탈출을 위해 사업부를 아예 독립 회사로 떼어냈다. 각 회사는 초기 운영 자금을 제외하고는 스스로 벌어서 운영해야 한다는 원칙을 세웠다. 이 과정에서 100명이 감원당하는 아픔도 겪어야 했다. 삼보컴퓨터는 이런 체질 변화에 힘입어 1993년 이후 적자에서 벗어날 수 있었고 1996년에는 서울 여의도에 새 사옥을 건립하기도 했다. 하지만 1997년 외환위기가 덮쳐왔다. 급속한 경기 침체로 1998년에는 창사 이래 처음으로 적자까지 기록했다. 그것도 무려 228억원의 적자였다. 부채비율도 498%에 이르렀다. 이로 인해 시장에는 좋지 않은 소문까지 돌았다. 그러나 삼보컴퓨터는 이듬해 보란듯이 600억원의 흑자를 기록했다. 매출은 전년 대비 268% 수직 상승한 2조2천억원을 달성했다. 그리고 이후 매출은 또다시 182% 껑충 뛴 4조100억원을 기록했다. 덕분에 부채비율은 120%까지 떨어졌다. 창사 이래 최악의 위기였던 외환위기를 불과 1년만에 창사 이래 최대의 경영 성과라는 하나의 신화로 바꿔버린 것이다.
3. 삼보컴퓨터의 성공 비밀
삼보컴퓨터의 성공 신화의 비밀은 과연 무엇일까? 우선 경영자의 경영 스타일이 다른 기업과는 사뭇 다르다. 삼보컴퓨터 창업자인 이용태 회장은 세심하게 삼보그룹의 경영을 챙기기 보다는 항상 새로운 사업에 몰두하는 `벤처기업형총수\'라고 할 수 있다. 경영은 그룹소속사 사장들에게 전적으로 맡기고 경영과 관련된 결재도 거의 하지 않는 편이다. 1년에 한 번 열리는 그룹 사장단 회의도 각 사 경영진이 추진하는 사업을 보고하고 조언을 주고받는 성격의 모임이다. 작년 초 그룹경영조정실을 만들었지만 직원은 12명 뿐으로 계열사업무를 조정감독하는 다른 대기업 기조실과는 성격이 다르다. 회사관계자는 이런 그룹운영방식은 각 회사의 자율성과 창조성을 기업경영의 핵심으로 생각하는 이용태 회장의 독특한 경영철학이 반영된 결과.\"라고 말한다. 이용태 회장은 이런 생각에서 평소 그룹소속사들을 계열사로 부르지 않고 회원사로 부를 정도다. 기업 운영뿐 아니라 이용태 회장의 평소 일정도 전형적인 벤처창업가형 스케줄이다. 다른 기업 총수들이 기존 사업을 확장시키고 그룹계열사간의 정책을 조율총괄하는 데 많은 시간을 보내는 것과는 달리 이용태 회장은 관료들이 나 업계의 오피니언 리더를 찾아다니며 정보화에 관한 자신의 의견을 개진하는 데 열중한다. 또 자신을 필요로 하는 정보관련 회의나 세미나라면 장소가 어디든 달려간다. 이용태 회장은 능력의 60%만 일한다. 무슨 일이든 성과가 있어야 하고, 모든 것을 해야 한다고 생각하면 곤란하다. 가장 중요한 것은 2～3개를 선택 집중적으로 추진해야 성공한다.고 말한다. 이와 같은 선택 집중론 경영철학은 자신이 하고 있는 일에서 그대로 보여준다. 데이콤 사장 시절에도 전무에게 대부분의 업무를 맡기고 사장만이 할 수 있는 일만 처리했다고 한다. 그는 어떤 사안에 대해 아래 사람이 여러 가지 안을 갖고 와서 선택하라고 하면 거들떠보지도 않는다고 말한다. 이용태 회장은 독특한 자신만의 경영 철학이 있다.
마지못해 하는 일하는 사람은 발전이 없다.
스스로 앞장서서 일할 때 신명이 나는 것이고 동료 후배들이 따라온다.
아이디어도 자발적으로 낼 때 꽃피는 것이라. 곧 자발인(自發人)이 되야 한다.
삼보컴퓨터의 성공 신화는 창사 이래 꾸준히두뇌 경쟁력을 강조하며 인재 육성에 주력한 데에서도 찾을 수 있다. 이 회사의 임금 대비 교육훈련비는 매년 8%에 이른다. 세계 일류 기업 이상의 수준이다. 그 만큼 인재 육성에 대한 관심이 높다. 또 인재 육성은 단순한 교육훈련에 그치지 않는다. 현업에 투입할 때에는 근로자 개인의 의사를 최대한 존중한다. 아울러 조직 내에 다양한 수직

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