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목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 슈퍼비전(수퍼비전)의 의미

Ⅲ. 슈퍼비전(수퍼비전)의 역사

Ⅳ. 슈퍼비전(수퍼비전)의 형태
1. 개별수퍼비전
2. 집단수퍼비전
3. 동료를 통한 수퍼비전
4. 팀수퍼비전

Ⅴ. 슈퍼비전(수퍼비전)의 목적

Ⅵ. 슈퍼비전(수퍼비전)의 실습생지도

Ⅶ. 슈퍼비전(수퍼비전)의 평가
1. 정의
2. 평가의 가치
1) 사회복지사에 대해 평가가 가지는 가치
2) 기관에 대해 평가가 가지는 가치
3) 클라이언트에 대해 평가가 가지는 가치
4) 수퍼바이저에 대해 평가가 가지는 가치
3. 평가의 목표
4. 평가의 단점
5. 바람직한 평가절차
6. 의사소통과 평가의 사용
7. 내용영역 평가
8. 평가를 위한 정보의 원천
9. 수퍼바이저에 대한 평가
10. 수퍼바이저에 대한 평가 질문들
1) 어의차이 형식의 사용
2) 긍정도의 다른 수준 사용
3) 일련의 연관된 서술에 기초
4) 일련의 단계적인 서술에 기초
5) 행동의 지속성 수준을 가리키는 척도 사용
6) 수퍼바이저는 기능수행(적합성)에 따른 평가
7) 수퍼비전의 책임성에 대한 수퍼바이저의 태도와 행동에 따른 평가
8) 수퍼바이지는 다음과 같은 질문을 받을 수 있다
11. 논쟁적인 질문들(논쟁꺼리)

Ⅷ. 결론

본문내용

‘드물게’와 같은 단어를 사용한다. 이런 것들은 다음의 문장들에서 사용될 수 있다.
1. 내 수퍼바이저는 내 업무에서 성취감을 얻을 수 있도록 도와준다.
2. 내 수퍼바이저는 내가 업무를 바꿀 수 있는 기회를 준다.
3. 내 수퍼바이저는 내가 필요로 할 때 다가갈 수 있다.
4. 내 수퍼바이저는 내게 기관의 정책변화에 대해 제안할 기회를 제공한다.
기타
6) 수퍼바이저는 기능수행(적합성)에 따른 평가
1. 의사소통의 명확성
2. 계획 및 사정 업무
3. 권의와 책임의 위임
4. 업무 지도 및 소개
5. 업무의 조절과 통합
6. 기술적 문제의 해결 기타
7) 수퍼비전의 책임성에 대한 수퍼바이저의 태도와 행동에 따른 평가
: 필요시 수퍼바이저의 활용성 정도; 수퍼비전에 대한 결의 수준; 수퍼바이지를 돕고자하는 의지 정도 등
8) 수퍼바이지는 다음과 같은 질문을 받을 수 있다
(1) 당신의 수퍼바이저는 얼마나 바람직한 전문적 역할모델인가? (2) 만약 선택의 여지가 있다면 지금의 수퍼바이저를 다시 택하겠는가? (3)당신의 수퍼바이저가 가진 강점과 약점은 무엇이라고 생각하십니까?
기관 행정가에 의한 수퍼바이저에 대한 평가는 다음과 같은 질문을 포함한다:
1) 단위(unit)에서의 생산성 수준 변화
2) 단위의 오류 발생율
3) 클라이언트로부터 접수된 불만 건수
4) 직원개편 비율(정도)
5) 단위의 기록 공백 및 지연
6) 다른 기관과의 관계성
7) 지역사회에 대한 기관의 기능 설명
8) 자기 수퍼바이지의 욕구를 행정부에 대변하는 능력
9) 기관의 정책과 절차의 서비스 효과를 행정부에 전하는(의사소통하는) 능력
11. 논쟁적인 질문들(논쟁꺼리)
평가가 객관적이고 정형화된 표준에 입각하여 사회복지사를 평가할 것인지 사회복지사 자신의 발전에 입각하여 평가할 것인지에 대해서는 논쟁의 여지가 있다. 그렇지만 지역사회에 대해 책임져야하고 클라이언트에 대한 효과적인 서비스를 고려해야하는 전문직은 표준으로서 사회복지사 자신의 발전을 평가의 지향적으로 수용할 수는 없을 것이다. 최소한의 외적 요구에 부합해야 하는 것이다.
우리는 개인적인 발전에 관심을 가지지만 일반적이고 표준화된 것에 의해 측정된다.
교육과 평가의 상반된 기능에 있다. 판단(평가)에 의해 유발된 방어(폐쇄)가 학습에 필히 요구되는 개방성과 반대로 작용하기 때문이다.
행정적 목적의 평가는 발전적 목적의 평가와 어울리지 않는다.
사회사업에 있어서 평가를 위한 표준은 애매하다는 점에 일반적인 동의가 있다: “구체적이고 표준화되고 과학적이라기보다는 실용적이고 관찰에 의한 것이고 직관적이다.” 하지만 완전히 대충이고 편의대로이고 장점이 없는 것은 아니다.
업무수행 평가와 같이 복잡한 판단에 유용한 최고의 도구는 수퍼바이저의 훈련되고 통찰력있고 박식한 마인드이다.
Ⅷ. 결론
중간 관리자가 관리의 기능만을 수행하면 되는 것인가? 이에 대한 질문은 경영이라는 주제에서 과거부터 지속되어져 온 것이다. 많은 사람들은 이 질문에 대해서 관리자이면서 동시에 리더로서의 기능이 수행되어져야 함을 강조한다. 그러나 관리자이자 리더인 경우는 실제로 보기 힘들다고 한다. 그럼에도 불구하고 우리는 관리자이자 동시에 리더로서의 개발이 있어야 함을 강조한다.
그러면 리더는 어떠한 모습을 가진 것을 리더라고 하는가? 먼저 조직 업무의 일반적 기획을 통해 지도하는 것을 넘어 비젼의 제시와 전략을 통해 지도할 수 있는 것을 의미한다. 두 번째 통제를 통해 관리하는 것을 넘어 구성원들에 가치를 심어주고 심화 시켜 스스로를 인식하고 성장케 함을 통해 과업을 수행하는 것을 의미한다. 세 번째, 본인의 직위의 힘에 기반하고 조직의 결과물 생산 그 자체에 초점을 두는 것을 넘어 개인적인 역량에 기반하고 조직의 결과물 생산을 위해 구성원 스스로가 자율적으로 모든 에너지를 쏟아 불 수 있도록 하는 것에 초점을 두는 것을 의미한다. 네 번째로는 현상의 유지만을 위해 일하는 수준을 넘어 변화를 위해 일하는 것을 의미한다.
이러한 리더쉽에 대한 이해를 하는데 있어 관리자의 특성에 초점을 두어 논하기도 하고, 관리자의 일반적 행동에 초점을 두고 논하기도 하고, 혹은 상황에 적합한 관리자의 행동에 초점을 두고 논하기도 한다. 먼저 특성에서 현재 강조하는 것은 리더의 특성으로 부각되는 것이 주의력의 관리(높은 집중력과 방향 설정력), 의미의 관리(높은 수준의 상황과 의미 이해력), 신뢰의 관리(믿음직스러움), 자신의 관리(자신에 대한 이해)이다. 이외에도 비젼의 제시, 지식과 전문성, 정서적 안정, 지구력, 생동감 등이 거론되기도 한다. 자신의 경우 어떠한 모습이 있는가를 생각하고 점검하고 개발을 위해 노력해 볼 필요성이 있다고 본다.
관리자의 일반적 행동과 관련하여 리더쉽을 논함에 있어 관리자의 구조화를 위한 행동 즉 직무 중심적 행동과 배려적 행동 즉 종업원 중심적 행동이 언급되어지고 있는데, 이러한 것에 초점을 둔 연구의 결과들은 어떤 연구들에서는 관리자가 이 두 측면의 행동을 모두 행할 때 조직 구성원의 만족도가 높다고 보고함으로써 관리자의 이러한 행동이 중요한 리더쉽 행동이라고 논하고 있고, 어떤 연구들에서는 배려 즉 종업원 중심적 행동이 보다 중요한 리더쉽 행동이라고 논하고 있다. 일반적으로 사회복지 조직들에는 배려 즉 종업원 중심적 행동이 상당히 중요한 행동이라고 생각할 수 있으나 본인은 직무에 대한 구조화를 위한 행동 역시 무시할 수 없는 행동이라고 본다.
참고문헌
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신종임 외 2명(2004), 상담경력수준에 따른 개인상담 슈퍼비전 교육내용 요구, 실제 및 만족도 분석, 한국동서정신과학회
이시연(2004), 사회복지현장 실습 슈퍼비전의 적용과 과제, 한국사회복지연구회
전석균(2009), 정신보건사회복지사의 슈퍼비전이 직무환경과 소진에 미치는 영향에 대한 연구, 한국정신보건사회복지학회
천성문(2011), 재활상담 현장에서 상담슈퍼비젼의 이해와 실제, 한국재활심리학회
하정 외 1명(2011), 집단 수퍼비전 경험을 통한 상담자의 발달적 변화 과정, 서울대학교

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