[국제관광기업의 경영전략] DELTA GRAND PACIFIC HOTEL - 현재 웨스틴 그랜드 스쿰빗

소개글

[국제관광기업의 경영전략] DELTA GRAND PACIFIC HOTEL - 현재 웨스틴 그랜드 스쿰빗에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 기업선정이유
Ⅱ. 사례 및 전략동기
Ⅲ. 회사내역
Ⅳ. 방콕의 경제발전현황
Ⅴ. 경쟁자분석 및 SWOT분석
Ⅵ. 판매, 마케팅전략
Ⅶ. DGP의 방향 및 현재의 DGP

본문내용

이유는 손님에게 적정수준의 가격에 최상위 시설과 서비스를 제공하며, 방콕의 주요 비즈니스 및 관광구역을 한껏 즐길 수 있게끔 하는 DGP의 능력 때문이라고 자신했다.
Ⅵ. 판매, 마케팅전략
1. 판매, 마케팅부서
커닝햄은 3년 동안 DGP로부터 남서쪽으로 5km떨어진, 방콕의 또 다른 상권내에 위치한 몬티엔(montien)호텔에서 판매담당으로 활동한 뒤 DGP에 합류했다.
그는 태국으로 오기 전 7년 동안 아메리칸 익스프레스 트레블(American Express Travel)에서 일했는데, 5년간을 고향 스코틀랜드에서 보낸 뒤 대만 타이페이로 자리를 옮겼다. DGP의 판매-마케팅부서의 책임자로서 커닝햄은 판매와 홍보라는 두 가지 특별한 책임이 부과되어 있는 부서를 이끌어 나갔다.
판매부분은 한 명의 전담요원이 보조하는 세 명의 판매부장(DOS:Sales Directors), 세 명의 대리급 판매요원 그리고 퍼시픽클럽 책임자를 포함한 네 명의 행정사무요원으로 이루어져 있다. 커닝햄은 그들 세 명의 판매부장들이 수준 높은 경제력과 교육을 가진 것으로 미루어 대다수의 일반 대중과는 다른 환경에서 성장하였다고 느꼈다. 판매부서의 직원 회전율은 낮게 나타났는데, 이는 방콕이 전문직 및 단순직을 포함하여 직장이직률이 상당히 높음을 고려할 때 다소 특이하다 할 수 있다. 커닝햄은 DGP의 성공적인 인력관리의 요인은 호텔측이 직원들에 대해 매력적인 금전적 지원을 제공하려는 의지를 갖고 있었기 때문이라고 여겼다. 금전적 지원의 에를 든다면, 기본급 이외에 호텔에서 부과되는 10%의 봉사료에 대한 비례배분, 유류비 지원, 보험료, 그리고 직원들의 노후자금에 대한 지원 등을 들 수 있다.
판매팀은 판매대상인 고객그룹에 따라 나뉘어졌다. 첫 번째 판매부장과 세 명의 대리급 판매요원은 기업고객들의 유치 및 관리를 담당했는데, 이들 이외 또 한명의 대리급 판매요원은 정부와 대사관측 고객들을 담당케 했다. 두 번째 판매부장은 일본인 사업가들 및 개인여행객들을 관리했으며, 마지막으로 세 번째 판매부장은 모임이나 회의관리, 그리고 단체 여행객 관리자들과 같은 여행업계 종사자들을 위한 인센티브를 관리하는 업무가 주어졌다. 방콕에서는 종종 국제회의 및 여러 지역회의가 개최되었는데 이러한 회의들은 주로 DGP로부터 남쪽으로 약 1.5km EJfdjwls \'퀸 서리킷 컨벤션센터(Queen Sirikit Convention Centre)‘에서 개최되었다. 호텔의 인센티브 관리부서는 회사고객들을 위해 djqanvudr 상위 25명을 방콕으로 초대하여 수상식 및 휴가를 즐기게 하는 식으로 특별행사를 관리한다.
퍼시픽클럽 담당자의 업무는 클럽 내 ‘회사 비서진들의 로열티 프로그램(Corporate Secretary\'s Loyalty Program)\'을 관리하는 것이었다. 이 프로그램의 취지는 방콕 내에 위치한 회사의 비서진 및 관리자급 수행원들, 즉 DGP에 방콕으로 여행하는 회사 직원들의 객실예약을 담당하는 이들을 위해 회원권 및 사은점수를 부여하는 것이었다. 이들을 위해 퍼시픽클럽은 토요일 오찬제공, 홍콩으로의 쇼핑관광 보조 등의 행사를 주최하였다.
홍보팀은 책임자, 코디네이터, 사진사 각 한 명에 의해 그 업무가 수행되어졌다. 홍보팀의 가장 필수적인 업무는 최소한의 비용으로 최대한 폭넓은 방송 홍보 및 일반 출판물을 발간하는 것이었다. 또한 홍보팀은 월2회 발간, DGP에서 주최되는 다양항 행사 등을 소개하는 홍보용 책자인 ‘델타뉴스(Delta News)\'의 출판업무도 담당하였다.
2. 고객 프로파일
DGP는 오랫동안 세일즈의 초점을 “비즈니스 여행객”들 유치에 맞춰 왔다. 이는 사업상 여행객들의 유치로 인한 수익이 여타 손님들 유치로 인한 수익을 크게 상회하였기 때문이었다. 이러한 투숙객 그룹간 수익률의 차이는 회사 업무상의 이유로 투숙하게 되는 손님들은 호텔 내의 식당, 세탁소, 전화 또는 팩스 등 기타 부대시설 및 서비스 이용빈도가 일반 투숙객들보다 훨씬 높은 것으로 나타났기 때문이었다. 이들 사업상 여행객들의 수요를 계절별로 살펴보면 10월에서 11월이 최고치를 기록했으며 1월 중순에서 4월까지가 그 뒤를 잇고 있다. 이에 반해, 12월 중순에서 1월 중순까지는 연중 그 수요가 최저인 것으로 나타났으며 4월에서 8월까지의 기간 역시 수요의 저점을 이루는 것으로 나타났다.
개인 여행객(Free independent Traveller)과 그룹여행객(Group-inclusive Tour), 이 두 그룹에 속한 여행객들은 호텔에 인접한 다양한 레스토랑을 주로 이용하기 때문에 사업상 여행객 유치보다는 수익률이 떨어지는 것으로 나타났다. 이러한 이유 때문에 DGP는 호텔 내의 여러 레스토랑에 방콕시내 거주자들을 유치하기 위해 노력해 왔다.
DGP는 그들의 수익에 상당한 부분을 차지하고 있는 일본인 회사 간부 및 일반 여행객들에게 특별한 관심을 기울여 왔다. 과거 수년 동안 일본은 태국의 최대 투자국이었으며 이러한 사실은 다음 해에도 계속될 것으로 예상되어졌다. 1995년 태국내 외국인투자의 48%는 일본인들에 의하여 이루어졌으며, 이로 인해 태국은 중국의 뒤를 이어 일본의 두 번째 투자대상국으로 부상하였다. 지역적 인접성은 태국과 일본간의 관광교류를 긴밀히 하는데 큰 도움을 주었다. 오랫동안 많은 일본인들은 태국 내 방콕과 푸켓, 크라비(Krabi), 그리고 최근에는 코사무이(Koh Samui) 지역에 이르는 남부 해안휴양지에서 휴가를 즐겼다. 일본인들은 DGP법인영업의 약 30%, 개인 고객대상 영업의 약 40%를 차지했었다.
항공기 승무원들과의 계약을 획득하는 것은 호텔로서는 그들이 투숙률 목표를 달성하는 데 큰 도움을 준다는 이유로 상당히 치열했었다. 항공사들이 호텔과 장기계약을 체결하는 데 가장 중요한 요소들은 가격, 안전, 그리고 호텔의 청결이었다.
3. 기회를 통한 판매전략
커닝햄은 DGP가 내수시장의 잠재력을 최대한 끌어올리기 위한 마케팅 전략을 개발하는 데 있어 필요한 몇몇의 대안책들을 마련했다. 또한 그는 그 각각의 대안들은 투숙률(OR) 및 평균 숙박비용(ARR)의 증가라는 호텔의 최종

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